第7章第一顺序：让用户冲动第1节排除顾虑：用户为什么不付费？我们成长团队的曾楠先生有过找月嫂的经历。连续12年遇到坐月子，她总是不满意。十三个月的嫂子玉姐，成功感动了她。曾楠老师和月嫂聊了半个小时，终于让她决定下单这句话：“你好，我是你朋友XX推荐的，我带了她的孩子，她很满意。” “我做月子娘5年了，大部分老用户都会推荐给我。你看，这些都是我宝宝的照片，还有我和妈妈的聊天记录。” “我参加了正式的，我有劳动局颁发的幼儿教师资格证书。另外，我还有培训机构颁发的催乳师证书。” “28天的价格是10000元，不能便宜了，而且我一直在收取低费用。这样，42天，你可以收取12000元。” “除了照顾孩子，我一有时间也会帮忙做饭和做家务。” “你可以考虑一下，但要早点回复我，另一位客户推荐了一家公司，对方快到你的截止日期了。”可想而知，听到最后一句话，曾南先生已经迫不及待要交定金了。这一幕，雨姐一直在做一件事：消除曾楠老师的顾虑。找一个靠谱的月嫂对准妈妈来说是一件大事。对于曾楠老师这种严谨的人，她更是担心。比如，于姐用资格证打消了这种对月嫂专业技能的顾虑；月子保姆名声如何，余女士列举了她的过往经历并提供了证据；月子保姆的费用太贵了，余太太说增加天数可以打折……担心被逐一排除后，曾楠离首单越来越近了。
这也是本章我们将重点拆解的增长方法论。第一单元是用户生命周期的第四个环节，指的是用户第一次为你的产品付费。在刺激一单的部分，我们的供应策略是“消除顾虑”。在一些产品中，使用和第一顺序是结合在一起的。例如，如果你去餐馆，你必须为第一次使用付费。你打车叫外卖，完成关键行为也需要付费。在其他产品中，两者是分开的。例如，大多数游戏产品通常可以免费使用。当你玩得停不下来的时候，游戏会让你通过各种方式付费。另一个例子是一些招聘或相亲产品。当你搜索目标群体时，这个动作可以定义为关键行为，但不需要付费。一旦你想联系对方，就会出现充电弹窗。如果用户生命周期到了这个地步，就没有用户是否需要你的产品的问题，需求三角已经建立：动机、能力、触发器。但是他为什么不付钱呢？核心原因是仍有担忧。很多人一想到用户产生第一单的方式，就会马上想到推广。操作方式往往是降价，这也是经典营销4P（产品、价格、渠道、促销）理论中的一个P（价格）。让我们跟进“待办任务”的思考：为什么要推广它？是因为用户还有顾虑，还是因为价格高，用户的顾虑？不确定。所以当用户关心的不是价格时，促销是没有用的。当我们进一步分析用户的关注点时，我们会发现这个关注点可以分解为两部分：信任关注点和价格关注点。在接下来的章节中，我将介绍供应策略，即如何消除用户的信任和价格顾虑。
图 7-1 第一个单链接方法模型 第 2 节 用户相信什么？消除信任顾虑的主要方法有：(1）品牌承诺，(2）用户体验，(3）第三方背书。先说品牌承诺的心理博弈) . : 品牌承诺。是指产品对用户做出的承诺，并兑现了承诺。商扬的改革大家都知道。魏国人商扬受秦孝公之邀，在秦国，历时数十年。弱者强国，最终统一中国的重要转折点。你还有印象吗？改革之初，商鞅做了什么来赢得秦人的信任，使秦国人相信他改革的决心吗？没错，就是《南门里木》，当时商鞅起草了改革令，但他怕百姓不信任他，不遵守新令。你可以把这根木头带到北门，你会得到十两金币d.” 不一会儿，南门周围聚集了一大群人，大家议论纷纷。悬赏十二两？”有人说：“这大概是左书昌在开玩笑吧。你看我，我看你，没人敢上去挑木头。商鞅知道人家还没有。”不信，命令一出，悬赏提升到五十两黄金，没想到悬赏越高，看热闹的人越觉得不合理，还是没人敢扛。说着，人群中就有一个人，他跑了出去，说：“我试试。”说着，他真的提着木头走了，一直提着到了北门。
商鞅立即派人传话，赏给黄承诚五十两金子，不低于一分钱。消息立即传开，在秦国引起轰动。老百姓说：“左书昌的命令是明确的。”商鞅知道，他的命令已经下达了。当它奏效时，他起草的新法令被公布了。有了信任，法令才能存在。这就是国家的治理方式，尤其是在面对消费者时。 2011年前后，团购风靡一时。这个概念来自美国电子商务网站Groupon，意思是大家一起以低价购买产品。如果没有商户群，将给予退款，如果形成商户群，则不给予退款。这个概念正在被移植。来到中国后，情况发生了变化。团购用户会有哪些顾虑？他们可能会想，我必须先买一个产品，如果我以后不使用它，那钱不是浪费了吗？针对这种担忧，中国的团购网站推出了“随时退款”的策略，让用户不用担心自己的钱被浪费了，同时还有这么大的优势拿。 , 真正退款的用户并不多。电商刚兴起的时候，我们曾经觉得在网上买衣服是不可能的，因为我们平时买衣服的场景就是去商场试穿，最后找到适合自己的就买它。 .而用户在电商平台上也不能试用，用户怎么敢买呢？如果不适合他们怎么办？后面的发展大家都知道。商家平台通过品牌承诺解决了这个问题：7天无理由退换货。
这甚至演变成了整个行业的规则，被写入了《消费者权益保护法》。在网贷行业，也有一个值得细细品味的例子。有理财经验的朋友很清楚，网贷行业在这两年里经历了从野蛮增长到合规洗牌的过山车式的跌宕起伏过程。因此，投资者对平台的滋扰非常敏感。一旦有逾期的负面信息，投资者可以轻松撤出。只有一个平台。当出现大面积逾期时，投资者非但没有撤出，反而助推，让人气更加红火。这个平台就是红岭创投。红岭创投作为老牌网贷平台，人气和用户粘性高的部分原因在于平台做出的品牌承诺。成立之初，红岭创投就宣布采取刚性支付措施。当时公司规定，只要投资者缴纳180元的会员费，公司就为会员垫付本金。投资理财本应由投资者自己承担，但在这种刚性支付条件下，吸引了大量用户。尤其是原本以购买银行产品为主的理财用户，习惯了保本保息的思维，对网贷这个新鲜事物持观望态度，僵化的支付条件正好打消了他们的消费心理。担忧。整个网贷行业也开启了刚性支付模式，但最终能像红菱一样言出必行的平台并不多。这也是为什么红菱的用户信心可以燎原。当然，目前的监管政策不允许硬性赎回，但这是开发初期刺激用户的好方法。
除了上述的退货、刚性支付等方式，品牌承诺实际上还包括一个维度：品牌带给用户的承诺感。因为大品牌的默认成本高，所以消费者会倾向于购买那些大品牌——质量有保证，投诉的时候有人会接受。这也说明了做品牌的重要性和好处，一个好的品牌本身可以减少顾虑。 2018年世界杯期间，中国家电企业华帝发布公告称，法国队夺冠，华帝全额退款。这也是品牌承诺。不考虑对品牌的影响，仅从销售数据来看，活动期间指定“夺冠退全款”的线下渠道销售额约5000万元，线上约2900万元. 6月全年销售额达到10亿元，是其2017年全年营业收入的1/6。从结果导向来看，即使华帝将部分成本退还给消费者，品牌承诺营销仍然提高了 Vantage 的品牌曝光率和销售业绩。这种情况下，如果品牌不是华帝而是一个不知名的小品牌，就算承诺退货，大家也未必敢买。这就是我们所说的，品牌带来的承诺感。管理用户体验，更精细、更可控的用户体验是什么？如果我们现在去陌生的餐厅或酒店，我们的潜意识行为是什么？看看大众点评的评论，对吧？评论中什么是有价值的？这是用户的真实体验。小红书上的笔记功能也通过用户的共享体验鼓励他人进行购买。此外，还有很多产品。当我们在犹豫买不买的时候，如果这个时候有熟人说“我用过，很好用”，往往会提示你下单。
即使你不是熟人，如果你能确认他是从用户的角度给你建议，你往往会相信，打消你的购买顾虑。罗振宇曾经讲过一个案例。有一次他去美国，逛超市，正要买类似果酱的东西。都是外来词。他看不出区别，犹豫不决。这时，一位中国大妈看到了他的窘境，直接给他推荐了一款产品，说要买。罗振宇毫不犹豫的买下了。以上是他人的经验，用户从他人那里获得了有效的参考信息，从而打消了顾虑。从另一个维度来说，我们也可以让用户自己体验，达到一阶的目的。我们之前介绍的互联网金融公司的经验基金就是其中之一。如果用户真正完成了投资，这是一个非常复杂的行为，成本也相当高，但体验基金可以激励用户真正实现投资。媒体圈有一种模式叫“易货”。对于很多商品公司来说，与其让他们花钱做广告，他们更愿意给你同等价值的商品。在这种情况下，广告被发送，商品被媒体发送给读者。让读者体验产品是让他们真正购买的关键一步。良好的用户体验可以有效促进购买。我们如何才能积极改善用户体验？有必要建立用户体验管理体系。一是通过这些用户的体验反馈来改进产品，二是通过这些用户的体验促进真正的购买，三是通过用户评价影响新的用户群体。所有教育机构的试用班都在管理用户体验。
英孚少儿英语试听课做得很好。设有专门的试课教室，比普通教室更宽敞、更美观。英孚将选择最优秀的教师负责试课教学。 并且在试听课的过程中，辅导老师会记录孩子的课堂表现和家长在课堂上的反应，不仅可以提供针对性的咨询服务，还可以优化和提高试听课的教学。作为一种新零售业态，盒马鲜生的典型特征是线下体验和线上复购。用户先到店，觉得体验好，商品质量好，性价比高，消除了信任顾虑，会继续上线下单。另外，盒马目前的物流配送基本是免费的，线上消费和线下消费基本没有价格差异。因此，解决用户体验问题，就是消除关注的门槛。盒马有专门的用户体验团队来管理这个环节。例如，新用户进入商店的第一个订单将得到很好的引导。盒马的用户群体中老年人占比较高，而盒马早期的运营策略是不接受现金，只能通过支付宝支付。下载APP、扫二维码支付对于老年人来说太高了，所以店里会有一个“小秒”的角色，可以教用户动手操作。再比如盒马鲜生的线下门店是超市加餐饮档口，每个档口都是进口的第三方店铺。超市里的货物需要自己上机结算。顾客到各个摊位加工、烹调时，会分别向商户付款。那么，如果用户兴奋地挑选了一只面包蟹，当他准备去摊位加工时，却发现自己没有付款怎么办？你转身去机器先付款吗？不，盒马已经打通了自营商品和第三方店铺的支付结算，统一使用自有交易系统。
用户可以在商店购买商品并在任何摊位结算。你看，用户在店里“去吃”的过程是多么顺畅。海底捞是最大化用户体验的经典案例。有网友用16个字来总结海底捞的服务：对每一个要求都有反应，一丝不苟，热情好客，小恩小惠。网上甚至还有很多描述海底捞极致服务的短篇小说。我公司的大多数同事都经历过，因为他们听说过海底捞的服务。到了餐厅，才发现等位的人太多了。他们总是要排队一两个小时，但等候区的服务真的很周到。女孩可以免费美甲，男孩可以玩游戏，一转眼就过去了一个小时，所以大家都愿意等很久，终于实现了第一单。你会发现海底捞的服务不断丰富和优化。时至今日，海底捞仍在最大限度地发挥这一单一因素。比如用户被蚊子咬了，服务员会主动去药店买风油和止痒膏；有小孩子睡着了，服务员拿来婴儿床；用户要赶火车，找不到车，店长亲自开SUV到站……海底捞的花样一直在创新，用户体验的口碑也随之提升。更好的来到这里，其实仔细理解其背后的逻辑，海底捞就是把一切都提炼成许多小细节，力求解决顾客在用餐时遇到的每一个问题，为用户提供最好的服务体验。现在很多餐厅都想过给戴眼镜的顾客送眼镜布，但是在海底捞，服务员随时递眼镜布是不对的，而是要在顾客坐下需要用完之后才用它。在几秒钟内把它交给。
很多网友在饭后评论说“海底捞的热心服务真的让人想去一趟”。你看，它甚至解决了回购。第三方代言明星带货背后的逻辑有什么作用？认知心理学的知识告诉我们，人是很懒惰的，如果可以的话，也留不住自己的大脑。我们前面介绍的几种帮助用户消除顾虑和进行购买的方法证明，我们的大脑习惯于间接但省力的方法，尤其是第三方代言。第三方背书的逻辑是你信任第三方，倾向于使用第三方推荐的产品。这里的第三方背书分为熟人背书和权威背书。水滴筹是熟人背书的典型案例。相信很多朋友都在朋友圈看到了他们平台上的筹款链接。水滴从 0 发展到超过 1 亿付费用户用了不到 3 年的时间。它的产品逻辑也很简单。一位病患通过水滴筹款，将筹款链接发送到微信，亲友为他筹款。这很容易理解。这是曾经的朋友。但如果只靠一级朋友的话，很难发展得这么快。大量的二级好友，即好友的好友参与，其用户数量迅速裂变。那么，为什么一个二级朋友会为他们不认识的人筹集资金呢？这是因为用户和二级朋友之间的中间人：一级朋友。在一个筹款项目中，我们经常看到有朋友这样代言：“这是我姐姐，请帮忙！” “同学们的孩子，情况属实，求救！”因为有朋友的背书，我们才会相信案子是真的。
权威背书还包括KOL背书和机构背书。 KOL是某一领域的个人、专家或明星。虽然在现实中可能不知道，但用户会信任他推荐的产品，因为他们信任并喜欢这个KOL。有一个网贷平台，叫千向。除了自己的网站，他们只做一种推广方式，那就是自媒体推广，而且主要以个人自媒体为主，甚至没有行业媒体。个人自媒体经常被特定用户关注。他们相信这个人的专业性，从而节省了自己分析和判断一个平台的时间和精力。 KOL的代言在网红产品小红书上表现得尤为明显。知名投资人朱小虎曾私下表示，范冰冰等一系列明星救了小红书。他们不仅给小红书带来了新的流量，还带来了闭环的商业模式。据说如果范冰冰推荐某款美妆产品，就能在全球售罄。这就是KOL背书的作用，将用户对第三方的信任传递给产品。机构背书是指一些可信的第三方背书。现在媒体如此分散，央视覆盖的观众远不如从前，为什么大品牌还要在央视投入大笔预算？简单、权威的背书。中国人会认为央视的产品是值得信赖的。也正是为了这个目的，这么多互金公司宣传自己“中国互联网金融协会理事单位”的地位。简单总结一下，第一个环节消除用户信任顾虑的三种方式：品牌承诺、用户体验和第三方背书。
大家可以用“我、你、他”的视角快速记忆，品牌承诺是“我”的视角，用户体验是“你”的视角，第三方背书是“他”的视角。第三节 价格越低越好？除了相信这一点，用户对产品的购买还有另一个顾虑：价格。用户体验过产品并信任品牌，但他们仍然不下单，他们认为它太贵了。这个时候我们应该怎么做？只是降价刺激他购买吗？不是这样。至少有一些方法可以消除用户对价格的担忧：心理核算、沉没成本、比例偏差、损失厌恶、价格锚定。让我们一一分析。心理账户是指用户在不同产品上所花的钱，分别存入不同的心理账户。心理会计的概念是由芝加哥大学行为科学教授理查德泰勒提出的。他认为，由于消费者心理核算的存在，个人在做决策时往往会违反一些简单的经济算法，从而做出很多非理性的决策。消费行为。因此，当您试图激励用户进行第一次订购时，请将您的产品放在用户愿意花钱的帐户类别中。比如平时你很难花几百块钱买一盒高档巧克力给自己吃玩玩，但如果买来作为礼物送给喜欢的女孩，你就很愿意了。因为前者的消费是吃零食的心理账户，而后者是追女孩的心理账户。那么如果你是这家巧克力制造商，你会怎么想办法刺激用户下单？你可以写下口号“如果你爱她，就给她XX巧克力”。
再举一个例子，我们之前咨询过一款儿童夏令营产品。该产品可以分配给儿童长期体验的帐户，也可以分配给教育帐户。前者是锦上添花，后者是刚需。父母愿意支付的价格自然是不同的。传播时强调哪一点，决定了用户将钱分到哪个心理账户，用户的决策行为完全不同。理解了这个逻辑之后，我们再反过来看戴森和苹果的营销方式就很容易理解了。戴森卖2000多元的吹风机，3000多元的卷发器。这是天价，但全世界都为之疯狂，大家都认为“贵不是戴森的问题，是我的问题”。苹果也引领了同样的消费热潮。不管每一代苹果手机多少钱，总会有大量忠实用户在第一时间抢购。随着苹果的价格越来越高，网上讨论的不是买不买，而是怎么想办法买，比如割肾换钱。当然，这只是网络上的黑色幽默，但足以说明大家已经默认了苹果。手机应该很贵的事实。在戴森和苹果的案例中，消费者明确将其放在“彰显身份和品味，体现经济实力”的心理账户中，而不仅仅是“吹风机”或“手机”的心理账户。沉没成本意味着用户的前期成本越大，离开的难度就越大。无论是时间、金钱还是精力，这些已经发生且无法收回的费用，称为沉没成本。我的家人曾经看中了城外的避暑别墅。由于一些特殊的原因，套房的价格很便宜，所以很受欢迎，但缺点是位置不是很好。
我家一直在犹豫，所以中介向他建议，最好先交2000元的定金，这样他就可以保留3到5天的购房资格，否则就没有等他弄明白之后才有机会买。如果最后不买，押金不退，但既然是特价房，成本也不高。我的家人同意了。回来后，我们商量着商量，总觉得套房不太满意，但最后还是决定买了。原因是我家觉得2000元押金也是钱，白白丢了不值得，房子也不如意，所以才想要。所以，如果能想办法在前期多收一点押金，给用户制造沉没成本，2000元的押金也可能带动上百万的销量。比例偏差是指，在很多情况下，人们应该考虑到值本身的变化，但现实是人们更倾向于考虑比例或倍数的变化，也就是说，人们对比例的感知是比对价值本身的感知更敏感。一个众所周知的例子是，如果你卖一个1000元的锅，为了促进销量，你打算送一个价值50元的勺子给用户。你对用户会喜欢它充满期望，并且它会增加大麻的销量。但结果呢？每个人都不在乎。是因为发货少吗？不，只是你让用户“感觉”他们发送的内容太少。买1000元送50元，只给5折，算什么？你觉得付出了代价，用户却觉得不真诚。这是比例偏差。如何解决？可以说，买一壶1000元，用户加1元就可以得到一个价值50元的勺子。
这个结果与之前的结果似乎没有本质的变化，但用户的内心却发生了翻天覆地的变化。原来用户用50元和1000元比较，感觉折扣比例只有5%，现在用50元和1元比较，感觉自己买了50倍的东西用1元，发现了大便宜。那么，是否可以在促销时通过打折来刺激用户实现首单呢？让我们比较两个例子。当你买一本50折的书，大家会觉得很划算，但是书的价格一般都是几十元，50折可以省20到30元。但是如果买5000元的套餐，哪怕再便宜500元，折扣也只有10%，听上去并不划算。因此，我们在传递促销信息时，低价产品应打折，高价产品应以降价表示。使用比例偏差的另一种方法是比较销售额。看到一个案例，淘宝上一家卖单反相机的店铺，一包7803元（机器+8G内存卡+专业遮光罩+相机包+教程+读卡器+胶卷+布+镜头笔+吹风机+全国顺丰快递免费包邮），套餐27963元（机器+16G内存卡+备用电池+专业遮光罩+紫外线镜+相机包+教程+读卡器+胶卷+布+镜头笔+吹风机+全国顺丰快递+防丢+关卡）。你感觉如何？是不是第二个包比第一个包贵160元，但是好像得到了很多产品，尤其是内存卡，一个是8G，一个是16G，给人一种双倍的感觉。
不难猜测当你“聪明”时你会做出什么样的选择，对吧？损失厌恶是指当人们面对相同数量的收益和损失时（不考虑继承），损失的负效用是收益正效用的 2~2.5 倍。因此，用户总是本能地避免损失。很多人，尤其是女性，都有过这样的经历，在网上买了性价比高的个人写真套餐，比如10张800元。实际拍摄时，摄影师总是热情积极地引导你摆出各种pose，然后不停地按下快门狂拍。本来你暗自庆幸自己没花多少钱，却享受了很长一段时间的服务，但到了选片的时候，你才体会到痛苦：在拍的100多张照片中，有满足你的远不止10张，所以你要么选择忍痛割爱，把喜欢的照片一张一张删掉，要么咬紧牙关加钱买10多张。在实际场景中，大部分消费者倾向于选择后者。原因是用户参与拍摄时间长，对他的作品非常满意。这个时候，让他一一丢弃，失落厌恶感会相当强。 Likewise, merchant-created price pressure can make users feel like they’re about to lose the bargain soon, and loss aversion can make it easier for them 下单. Tmall's "Double Eleven" event always adopts the policy of "buy for a limited time". Once the event time is over, the price of the product will increase immediately. This is the oppressive sense of time limit. The initial purchase price of Xin Shixiang's marketing course that refreshed the screen was 9.9 yuan, and the price would increase by 5 yuan for every 10,000 purchasers, 14.9 yuan, 19. 9 yuan...until it finally rises back to the original price.
This puts a sense of time pressure on people who are still hesitating to buy, prompting some users to place orders in a hurry. Interestingly, my colleagues also used the loss aversion methodology flexibly to tease sellers. Once he saw a product on Xianyu, priced at 550 yuan, and his psychological price was 500 yuan. So he photographed the product and paid for it, and then left a message to the seller: I like your product very much, but I was too busy today to communicate with you. I think the price is a bit high. The price I can afford is 500 yuan. If you can accept it, then it can be shipped. After receiving the goods, I will return 50 yuan. If you don't think so, that's okay, just click Refund. My colleagues have tried this method many times, and most of the sellers have chosen to return the difference. Because the other party has already 下单, and the money has been paid in advance, then refunding the seller feels like an order has been lost in vain. The price anchor point means that users tend to avoid extremes and trade-offs when consuming, so it is necessary to set a benchmark for commodity price comparisons for them. In the eyes of users, the value of a product is relative, whether this product is worth so much money, whether the price is affordable or not, all need a standard for reference. The price anchor is the reference standard set by the merchant. The so-called anchor point can be understood as "cannon fodder". By deliberately creating a contrast, the merchant asks the user to abandon the anchor point and actively choose another contrast object. When buying coffee, merchants usually give you three choices: small cup, medium cup, and large cup. Recall that when this happens, do you usually choose the medium cup? The data shows that the sales of medium cups are often larger than that of small cups and large cups. At this time, the small cups and large cups are actually the price anchors given by the merchants, and the purpose is to increase the sales of medium cups.
The Economist has been released in three editions, priced at $59 for the online version, $125 for the paper version, and $125 for the online + paper version. Compared with the online version, the final result is that the online version + paper version package is bought by the most people. It is not easy for users to judge whether the online version is more cost-effective at $59 or the paper version at $125, but what users can easily judge is that the $125 online + paper package must be better than the $125 paper version. cheaper. Both of the above examples are inward anchors, and outward anchors can be equally stimulating. Chaos University previously had several different types of products, such as research institutes, innovation institutes, and business schools. Among them, the business school has been selling very well. Its poster has this sentence: "MBA (Master of Business Administration)/EMBA (Executive Master of Business Administration) worth 700,000 yuan, 1198 yuan can be used." MBA Everyone knows the price of the course, which is often hundreds of thousands of yuan. If you compare the two figures together, you will immediately feel that 1198 yuan is very cheap. Summary of this chapter1.The model that stimulates users to generate the first order is the exclusion of concerns: exclusion of trust concerns, exclusion of price concerns. 2.Methodology for exclusion of trust concerns: brand promise, user experience (others’ experience, self-experience), third-party endorsement (KOL endorsement, authority endorsement). 3.Methodologies for exclusion of price concerns: mental accounting, sunk costs, proportionality bias, loss avoidance, price anchors. Deliberately practise citing a few cases where you think the first order was neatly achieved.
Chapter 8 Repurchase: Let users fall in love with you Let me ask you a question: Will you buy a second half-price cup of coffee? Your answer may be yes or no; maybe you want to add a qualification: when two people buy it, one person won't because you can't drink it by yourself; maybe you say you don't drink coffee at all , let alone a second cup of coffee.没关系。 What I want to describe to you is the repurchase scenario. It doesn't matter if you don't drink coffee, you may encounter a second half-price ice cream in McDonald's. More common than coffee and ice cream is the firewood, rice, oil and salt at home. We do not only buy it once, but repurchase it many times. That's what we're talking about in this chapter: repurchase. Section 1 Like will restrain, love will repurchase repurchase is the fifth part of our user cycle growth model. Although the same is the purchase of the product, the meaning of the first order and the repurchase are completely different. Because users may give your product a first order because of various accidental stimuli and impulses. But repurchase must be based on a more complex psychological basis. In the previous section, I compared two concepts for you: traffic thinking and super user thinking. Some businesses are traffic businesses, and some businesses are superuser businesses. But there are also some businesses, it can be a traffic business, it can also be a super user business, such as e-commerce that we all know. For a long time, everyone regards e-commerce as a traffic business. We can use a "traffic × conversion rate" model to calculate the growth value of a company, which is a horizontal aspect. But if we focus on the full life cycle value of a user, it becomes a vertical chain and becomes a super user mindset.
The cost of acquiring a user cannot be measured only from his first purchase, but should be measured from its entire life cycle: LTV/CAC. If we want our business to change from a traffic business to a super user business, then we must consider repurchasing. In this section, our core methodological model is "increased replacement costs": the higher the replacement cost of a product, the higher the likelihood that users will buy the product a second time. From many products, we can't find the reason why users don't buy competing products, but they are still wondering why users don't buy their own products. In fact, users are very reluctant to replace the products they have bought, but you have to give them a reason not to buy competing products. Your reason is the replacement cost. The question we asked earlier was, would you buy a second half-price cup of coffee? Now many stores have an operation strategy similar to "half price for the second cup", but few people will optimize it.我们楼下的便利店做了一个小小的优化：第二杯半价的咖啡，顾客可以下次来取。你不是担心第二杯咖啡喝不完吗？没有关系，只要在小票上盖一个章，顾客就可以下次再来取了，这样你的顾虑不就没有了吗？我的同事们都爱上了这个活动，动不动就“来两杯咖啡，存一杯”。相信大家也看出了这个小小改动带来的价值：1.商家提前收到了现金。 （虽然是半价，但售价肯定超过了成本。）2.带来了二次到店。我自己观察过，在四五个来取第二杯咖啡的顾客中，只有一个顾客取完咖啡就走了，其他顾客都产生了其他消费。
3.更大的作用：减少了顾客去其他店的机会。这就是增加用户的替换成本。反过来的例子也有。我原来的笔记本电脑是ThinkPad，在换成苹果笔记本电脑之后，因为操作系统、使用方法都很不一样，我一度非常抗拒。但是在用了一段时间后，我反而很抗拒原来的ThinkPad了，因为苹果笔记本电脑的确好用太多了。等再换电脑的时候，我就很自然地选择了苹果。当新产品的价值覆盖掉替换成本的时候，用户就会选择替换产品，也就是下面这个公式：新产品价值=旧产品价值+替换成本。所以，想要用户实现复购，你就必须增加他的替换成本。那么我们如何才能增加替换成本，实现复购呢？我们提供6种更加细化的方法论，如图8–1所示。
图8–1 复购环节方法论模型实际上，在传统企业里，对于替换成本的运用已有很多成功案例。比如摄影发烧友经久不衰的佳能与尼康的派系之争，这实际上源于单反相机的销售机制——机身和镜头分开单卖。用户只要购买一个机身，就可以更换不同型号的镜头。一般来说，单反相机机身的机型系列和型号有限，通常每个系列的新品上架后老型号就会停产，用户可以选择的机身非常有限。但是，镜头的选择则异常丰富，可以满足各种摄影条件、场景、需求，并且没有哪一款镜头是万能的，它们各有优劣，价格区间也从500元到两三万元不等。所以，镜头才是摄影器材开销真正的重头，用户会为了升级功能而不断购买新镜头。那么问题的关键就来了，不同的单反相机品牌之间，镜头和机身的接口并不兼容。也就是说，佳能、尼康、索尼几大品牌的镜头是不能通用的。而无论是机身还是镜头，都价格不菲。所以当摄影爱好者采购器材时，就必须考虑到已有的机身品牌，从而继续复购同一品牌的镜头。一旦更换相机品牌，成本就会十分高昂。这种销售模式造成了单反市场的一个有趣现象：每个品牌都拥有大批“死忠粉”，他们会持续不断地复购下去。接下来我们会分别详细阐述复购环节具体的方法论。第二节 亚马逊Prime：持续亏损的增长利器首先我们来讲讲会员价值，你也可以叫它会员制。
会员制很有可能会从2019年开始成为最有潜力的一种和用户建立关系的模式。我们该怎么去思考会员价值，又该如何去判断会员价值做得好还是不好？我们先来看一个案例。世界上最大的电商公司亚马逊有一套自己的会员体系Prime，一年的会员费是99美元，会员享受到的权益包括免费送货、会员特价等。在大多数用户身上，亚马逊这个会员体系是亏本的，因为亚马逊每年付出的配送成本都要超过这笔会员费。但是亚马逊不但没有取消Prime，反而还不断在Prime里增加给客户提供的免费服务，它不但免费送货，还向客户赠送Kindle（电子阅读器）的电子书等。亚马逊为什么这么做呢？原因很简单：这样可以提供会员价值，增加用户的替换成本，让用户开始爱上它。有很多商品，用户在一个周期内购买的数量基本是稳定的，比如日常的柴米油盐酱醋茶等，用户一年内购买的数量不会有什么大的变化，来你这里买，就势必减少去买竞品的可能性，去买了竞品，就减少了来你这里买的可能性。我们一旦把用户当作超级用户去运营，就不能再从单个点来衡量用户的获取成本了。还以Prime为例，虽然Prime这个产品对亚马逊来说每年都在亏损，但是据统计，Prime会员费每年99美元，会员年均消费却是非会员年均消费的近1.5倍。
放到整个体系里面，公司是早就赚回来了的。所以，我们在考虑会员制要不要做和怎么做的时候，应该考虑这个问题：你的会员数量是不是比非会员数量大很多，会员所产生的利润能不能覆盖你给他们的那些权益？换句话说，和非会员相比，会员带来的价值是什么？会员支付了会员费，享受了超额的服务价值，是否能给公司带来更高的销售额和利润，这个比例是多少？大家要算这个账，然后才能决定要不要做会员制。很有可能你做了会员制之后，即使给了用户会员的权益，他跟非会员为公司带来的价值也没有什么区别，那这就没有价值，会员就是用来分层的。在用户真的购买了会员后，你就要不断地满足用户，刺激他不断增加消费频次，不断来续费，最终他产生的价值要远远超过非会员，这才是会员制的正确逻辑所在。我认为，所有公司的会员价值，都在于增加用户的替换成本，刺激用户复购。小米学习的对象Costco（开市客）是会员制的鼻祖，它是美国最大的连锁会员制仓储超市。他们严格把产品的利润率控制在14%以下，其他收入则全部通过会员制来获得。 Costco是怎么思考会员制这件事的呢？首先，它一定要确保自己卖的货是最便宜的，能够给消费者最大的价值，但是这个价值只有会员才能够享受。
其次，除了便宜的货品，它还提供给会员足够多的附加价值。比如，十大隐藏的会员专享福利，包括购买电子产品时随时待命的技术支持；电影院、餐厅等场所的打折礼品卡；与全美3000多家汽车行合作的购车优惠价格；旅游折扣；独家处方药折扣；免费听力检查等，用户甚至还可以享受申请房贷时的低利息、低手续费。这两件事就是为了让会员体会到最大化的价值，进而吸引更多的人成为会员。而事实上，目前为止，Costco已经吸引了全美约8100万名会员，根据美国消费者满意度指数（ACSI）的零售和消费者运输报告显示，Costco已取代了沃尔玛和塔吉特，成为亚马逊最新也是最大的竞争对手。盒马鲜生也正在尝试给予会员更多权益和刺激。在盒马体系内，一个用户只要下单一次就可以成为会员，但真正能享受特殊权益的是X会员，他们一年的X会员费是188元，X会员可以享受周二会员日8.8折、每天到店领一包菜等特权。客单价的上涨验证了盒马会员制的可行性，未来这种会员制可能将在全国开通。与此同时，盒马也在整个链条上通过各种手段刺激普通会员转为X会员。比如，向周二买东西的用户推介，如果加入X会员，你的这笔订单将节省多少钱；对用户进行分层，一个月购买4次的用户，盒马就刺激他升级会员，购买两三次的用户，盒马就靠内容社群把他黏住，让他不停地消费；提升会员门槛，盒马目前配送免费，用户即便买根葱，盒马也会免费送到家。
但实际上，物流的成本全靠补贴在支撑。未来普通会员可能会首单免运费，第二单开始收费，而X会员则可能享受运费全免。京东也有自己的会员体系PLUS，和亚马逊很像。设想一下，如果你是京东PLUS的会员，你在线下或者天猫看到一个喜欢的商品会马上下单吗？你不会的，你会先去京东上看看有没有这个商品，京东上没有，你才会考虑在别的地方购买。这就是会员给公司带来的价值。我们根据公开资料统计了一下，2018年，京东PLUS会员年度可享受的权益最高价值可达到4742元，而每位会员需要支付的会员费仅为299元。这样看来京东为此需要付出很大成本，但我们来看看《京东PLUS会员价值体系研究报告》里提到的关于京东PLUS会员的消费现状和用户动态的内容。总体而言，PLUS会员的平台使用率、购物频率都较高，新会员每周会有三四次浏览，老会员几乎每天浏览（如签到、查看购物车产品价格），在“618”“双十一”等促销活动期间，老会员会浏览得更加频繁。 PLUS会员的消费金额高，尤其是一二线城市，部分用户月消费会达到上万元，并且用户更倾向于购买京东自营商品，认为其品质佳、送货快、售后更有保障。所以你应该很容易理解了，PLUS也好Prime也罢，为什么它们持续亏损却成为公司的增长利器？你的产品要不要做会员制呢？第三节 从“罗辑思维”到“得到”，用户为什么越来越肯花钱？上一节主要讲的是增加替换成本的方式之一：增加会员价值。
而增加替换成本的第二种方式是：提高顾客的满足率。满足率越高，产品的替换成本就越高。我们愿意第二次、第三次买一个产品，最主要的原因还是这个产品做得足够好，所以你的产品首先要让用户满意。比如我们买苹果手机，从第三代买到了第十代，有相当一部分的消费者是只要新的苹果手机一出，他就会买。苹果笔记本电脑除了操作便捷流畅，还有一个优势。当我们更换新电脑时，很烦琐的一个工作就是要把原来的文档、照片等都一一备份，那些浏览记录、使用习惯等则需要重新设置。而苹果笔记本电脑可以用外接硬盘备份整个系统，如果你新换的电脑仍然是苹果的，你只需要插上硬盘，点击还原系统，就能直接导入你所有的资料、应用、设置，甚至会恢复到你上次备份时停留的界面。想想看，用户只需要睡个午觉起来，看到的就是一个内容和原来一模一样的电脑，该有多惊喜。这个替换成本使用户在考虑复购时，沿用苹果的概率增大了。所以从这个角度讲，用户是否复购，可以用来验证我们的产品做得是不是足够好，这也是改进产品和用户体验的指南针。在满意度的基础上，更深一步讲，我们的产品其实是满足了用户某个类型的需求，当我们的产品作为这个类型的产品之一，不能完全满足用户的全部需求时，我们还可以针对这一类型的需求增加SKU，提升用户的满足率。
大家都知道，得到App是由“罗辑思维”升级而来的，从“罗辑思维”开始，我就是他们的用户。从“罗辑思维”到得到App，这就是一个通过增加SKU来提升复购的例子。 “罗辑思维”的用户标签是知识爱好者，而这个人群如果只看罗振宇一个人创造知识的话，他们对其他知识的需求，就会被其他人或者产品盯上。所以，从“罗辑思维”到“得到”，其最大的变化就是从单独一个SKU变成了一个品牌，从罗振宇个人的音频产品变成了引流工具，在这个平台上，用户也可以购买到其他老师的产品。你不是对知识有需求吗，那罗振宇就从各个领域来满足你，你不只是来听罗振宇的“罗辑思维”。如果想学经济学，你可以购买薛兆丰的“经济学课”；如果想了解西方精英思想，你可以购买万维钢的“精英日课”；如果想学心理学，你可以购买武志红的“心理学”；如果想了解前沿科技，你可以购买王煜全的“前哨”……原来在“罗辑思维”我只买过他们的200元会员，现在在“得到”，我还购买了上面说的一系列课程，消费早就超过了2000元。更奇怪的是，我竟然还买过一个佛学课“熊逸·佛学50讲”，因为“得到”不断在用自己的流量推荐这个课程。随着使用频率的增加，我现在又在“得到”买了很多其他领域的产品。
所以，用增加SKU的方式来提升某一标签用户的满足率，是能够实现复购的。对“得到”这个平台而言，不管我买了谁的课程，我都是实现了复购。不光是日新月异的互联网产品如此，那些传统老牌品牌也在不断思索如何增加SKU，提升满足率，以挽留用户。可口可乐经过100多年的发展早已深入人心，获得了全球无数拥趸。这个百年品牌也还在不断创新，推出越来越多类别的可乐产品，以满足不同人群的需求。比如不含糖的零度可乐，锁定的是那些既喜欢原味可乐的甜味又想保持身材的用户；健怡可乐主打零卡路里的无负担享用，满足追求健康的爱美人士的需求；少糖、含甜菊萃取物的生活系列可乐，热量只有标准可乐的1/3，适合“谈糖色变”的用户。每个系列产品采用不同颜色的罐顶进行区别，包装正面还会对产品的益处进行标注，以方便消费者在不知情的情况下做出选择。除了增加SKU，你还可以通过一些技术手段来提升用户的满足率。比如，电商的“猜你喜欢”就是这样的一种方式。用户进入商品页面或者付完款后，平台会展示出一系列“猜你喜欢”的商品。比如你买了纸尿裤，系统判断你是个30岁左右的妈妈，那它就会根据这个人群还可能存在的其他需求，推荐相关的商品给你，刺激你继续购物。
对用户而言，在这个过程中，用户会因为便捷地接触了符合自己各种需求的商品而产生满足感；对平台而言，这实际就是根据用户这一次的购买行为，不断刺激其产生关联的行为。要注意的是，你不能为了提升顾客的满足率而牺牲满意度。凡客诚品曾经因为高性价比和完善的体验，成为备受年轻人追捧的平价快时尚品牌。其最初的产品品类只有男装衬衫、Polo衫两大类几十款。主要特点是款式简单、用色严收敛，虽然设计不繁复惹眼，却在做工和布料质地上有着较高的品质和流行性，在职场衣着上是非常得体的单品。最重要的是，它的价格非常亲民，一般的男士都能穿得起。物美价廉、满意度高就是一开始用户不断复购凡客的理由。 2010年，随着“凡客体”的一夜爆红，凡客迎来了海量新用户，也迎来了自己的鼎盛之年。当年凡客一共卖出3000多万件服装，总销售额突破20亿元，同比增长300%。在2010年业绩的刺激下，凡客开始“大跃进”，迅速拓展至30多条产品线，涉及服装、鞋、家电、数码、配饰、化妆品等领域，顶峰时期单品种类达到19万个。然而，凡客的用户逐渐发现，虽然凡客卖的东西越来越多，质量却越来越参差不齐，平台变成了一个低廉的杂货摊。凡客拼命扩张SKU，以为自己在提升用户的满足率，但对用户而言，其实满意度反而下降了。
于是很多老用户渐渐不再购买凡客的商品。 2011年末，凡客的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。凡客创始人陈年在多年后的反思中坦陈，凡客曾经为了达到年销售额100亿元的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU，需要有多少人去承担这样的业务量。这是从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路。在那个时期，雷军曾对他直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。陈年对此不以为然，直到两个月后，他邀请雷军到凡客参观，清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。陈年自述：“当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”重新出发的凡客吸纳了小米“单品极致”的理念，陈年亲自担任产品经理，从做好一件白衬衫开始，慢慢积攒满意度的口碑。黄太吉煎饼果子店作为“网红”餐饮也曾红极一时。创始人赫畅对于互联网营销手法的纯熟运用，比如年轻化的趣味文案、吸引眼球的开豪车送餐、外星人大会、最美老板娘等爆点，让一个只有13个座位的十几平方米的煎饼果子店吸引了大批用户。
运营第一年，黄太吉就得到了700万元的营收。 2014年，黄太吉不再满足于单品牌连锁店，陆续推出了炖菜品牌牛炖先生、大黄疯小火锅、来得及外卖、从来饺子馆等一系列新品牌，主打多品牌矩阵。然而用户对黄太吉的口碑反馈越来越差：价格高，口味却没有比路边摊明显好多少。有媒体实地考察了黄太吉的店面，发现门可罗雀。而多品牌矩阵同样面临考验，它最终因为租金成本太高、顾客消费频次低而无以为继。黄太吉的问题同样在于煎饼本身的满意度基础还没有夯实，它就开始扩张品牌以求提升满足率。然而这些店面扩张的边际成本并没有下降，相当于是重新开了很多新店。并且这些新的品牌是分化流量的，音频节目我可以听好几个，“得到”增加SKU就能带来满足率的提升，但我每天只能吃三顿饭。所以提升顾客满足率的方法不能乱用。第四节 为什么宜家的甜筒只卖一元还能赚钱？你知道宜家的什么商品最畅销吗？不是沙发、台灯、收纳架等热门产品，而是卖场出口处一元钱一支的冰激凌甜筒。 2015年，宜家在中国卖出的甜筒，你猜猜有多少？一共约1200万支。冰激凌甜筒成本再低，算上各种人力物力，只卖一元钱也是亏的。卖得越多，亏得越多。那奇怪了，宜家为什么要一直保留这个商品呢？实际上，这正是宜家为了刺激用户复购而精心设计的。
宜家一元钱的甜筒看起来是赔本了，它有什么作用呢？它让用户在逛完宜家的时候，有一个“大便宜”可以捡，于是用户记住了，自己逛宜家有过一段非常划算、非常良好的消费体验。一元钱的甜筒就好像宜家的一个代号，加深了大家对宜家的印象，让人们觉得宜家整体的购物体验是非常棒的。看到了吗，花这笔甜筒的成本，比起打广告、做推广来说，可划算太多了。所以，这个超低价产品经过巧妙的设置，带来的并不是亏损，而是用户对品牌认知的固化。在行为经济学中，这被称为“峰终定律”，这个定律由2002年诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼提出。什么意思呢？它指的是，人们对某一段经历感受到的好与坏，是由体验中的高峰与结尾决定的，也就是“峰值”和“终值”的体验。正向峰值越高，结尾越愉悦，那么整段体验就越愉悦。而过程中好与不好的其他体验，对记忆几乎没有太大影响，这就是著名的“峰终定律”。这里的“峰”与“终”其实就是所谓的“关键时刻MOT”，而“关键时刻MOT”是服务界颇具影响力的管理概念与行为模式。有这样一个实验，让两组人听相同时间的强噪声，然后A组停下来，B组接着再听一段时间的弱噪声。照理说，B组的人比A组的人听到了更久的噪声，受了更长时间的折磨。
但是结果怎么样呢？ B组的人的痛苦指数比A组要低得多。这就是“峰终定律”在起作用。对企业而言，为你的用户精心设计峰终体验，目的就是让他对这段经历记忆深刻，增加他的替换成本，刺激重复购买。和前面提到的宜家一样，有不少企业，尤其是服务型企业，都已经成功引入了“峰终定律”。星巴克之所以能在新零售社交咖啡的不断挤压之下，稳坐咖啡市场王座，抛开它的口味不说，重要的一点就是它的仪式感。用户到星巴克消费，店内的装修风格、背景音乐、咖啡的味道和包装、店员专业的手法，每时每刻都在让用户感知这杯咖啡的独特魅力，这就是体验的峰值。而到你离开的时候，店员还报以真诚的微笑，这就是终值。这两个环节的服务细节设计好了，用户就会选择性地遗忘买咖啡时排长队、价格高昂、制作时间长、不容易找到座位等较差的体验。还有一家酒店，叫亚朵。在2017年的《中国中端酒店投资报告》中，亚朵在用户满意度方面位居第一。亚朵为了让用户感受到超预期服务，精心设计了十二个节点，涵盖了从客人第一次入住，到再次入住的整个过程。这是哪十二个节点呢？第一个节点，预定；第二个节点，走进大堂的第一面；第三个节点，到房间的第一眼；第四个节点，用户向酒店咨询的第一刻；第五个节点，吃早餐的那一刻；第六个节点，用户在酒店等人或者等车，需要有个地方待一下的那一刻；第七个节点，用户中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；第八个节点，用户离店的那一刻；第九个节点，离店之后，用户点评的那一刻；第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；第十一个节点，用户要跟朋友推荐和介绍的那一刻；第十二个节点，用户第二次预订的那一刻。
亚朵的服务就是基于这十二个节点，不断进行细化和优化，精心设计和打造峰终体验。比如，客人一到亚朵，服务员就会先奉上一杯茶，三分钟办理完入住，为用户“免费升房”，酒店里还有流动图书馆、阿芙精油、棉质拖鞋，你要是喜欢还可以马上购买等，这些细节不断带给用户惊喜，制造峰值体验。而终值体验，就是在用户退房的时候，服务员会送上一瓶矿泉水，冬天的时候还是温热的矿泉水。亚朵还专门给每个服务都取了个美好的名字，比如离开时的这瓶水就叫“别友甘泉”。星巴克和亚朵酒店之所以让人记忆深刻，就是因为它们利用“峰终定律”设置了一系列的小细节，让人流连忘返。所以，对企业来说，给用户制造难忘瞬间至关重要。一个品牌不能做到十全十美，但是击中用户的“痛点”，可以使其他不足变模糊，那一刻正是体验的正向波峰最高点。既然如此，那我们应该如何给用户制造峰终体验呢？ 《行为设计学》一书提到了以下三种方法。第一，制造仪式感。法国童话《小王子》里说，仪式感就是使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其他时刻不同。总之就是用特殊的方式给人们带来特殊的记忆。比如新旧年交替，要过年；两个人结婚要举办婚礼；大学毕业要举行典礼；新店开业要剪彩……增长研习社的线下特训营里，有一个特别的环节，让每个学员写三张明信片，送给他认为表现最优秀的三位同学，表达他的欣赏。
而在我们的用户反馈问卷里，很多人都认为这个环节令人印象深刻。第二，突出重要性。即把用户的某一个体验过程设计得特别重要，并让其感受到。我的孩子就读的私立幼儿园收费比公立幼儿园高，为了让家长体会到除了日常教学外的附加价值，学校特别重视儿童节和元旦节的庆典活动。他们会提前半个月通知每一位家长，通知里还列有长长的注意事项。幼师、孩子甚至家长都要表演节目并密集排练。提前一天的时候，老师还要再次确认家长的到场情况……这些紧锣密鼓的准备工作，让家长意识到这是一场重要的活动。等到了活动当天，园长带着管理层亲自接待家长；幼儿园里装扮得五彩缤纷，学校还花钱请了外面的专业团队进园表演；孩子呢，穿着正式的小礼服在台上认真地表演。亲身体验到这样一场精心准备的盛会，作为家长，我感到非常有意义。第三，制造惊喜。你要给予用户超出预期的体验，让他记住非比寻常的瞬间。这需要你既关注用户的显性需求，也关注他的潜在需求，从而获得其最大程度的满意。外卖行业兴起以后，外卖商家欠缺和用户面对面服务和沟通的机会，怎么让用户感受到菜品之外的体贴服务呢？一些细心的卖家会在餐盒里附上一张手绘的小便笺，温馨提醒：工作再忙，也要好好爱自己哦！对用户而言，大部分商家提供的都是可替代的商品。
如果你能想方设法设计出一些超出用户预期的峰终体验，那么你让他实现复购，甚至成为忠实用户的概率就会大大提升。在一个忠实用户的眼里，你也许就是市场上唯一的商家。第五节 我的QQ变成太阳了！实现复购的第四个方法论叫用户成长，用户在你的产品体系里有了成长轨迹，离开你就变得很难。相信本书的读者一定有人在天猫或者淘宝上开过店卖货，当你的店铺信用已经积攒到三四个皇冠甚至更高级别的时候，如果这时候来了一个产品“有赞”，说咱们去微信上卖货吧，你可能是不愿意去的。因为你在天猫上已经有用户成长，获得了很高的信誉级别，拥有了相应的权益，要让你舍弃这些从头再来，是一个比较难的过程。腾讯QQ的会员等级体系也是个成长体系。会员等级分为VIP1至VIP8几级，不同等级的会员能享受相应的特权和服务，参加相应等级的精彩活动，并获得各种形式的奖励。成长值由开通、续费成长值与任务成长值两部分组成。 QQ会员深受用户（尤其是学生）的喜爱，开通之后通过不断成长，会员在装饰、颜色等方面都有特权。网上甚至涌现出很多会员达人和QQ加倍卡，有的卡甚至兑换到了2030年。大部分游戏产品都会设置角色成长机制，也称为“练级”，玩家从0级辛辛苦苦打怪、做任务，练到80级、180级，身上的装备越来越“炫酷”、能力越来越强大，这时候突然出现一个类似的新游戏，号召玩家重新“练级”，他们也是不愿意去的，谁也不想从一个王者等级又变成一个青铜等级。
所以，你的产品要给用户设计一个用户成长的机制，让他随着对产品使用程度的加深而不断成长起来，之后他是很难离开你的产品的。用户成长的方法论在教育行业中应用较普遍。比如迈格森少儿英语采用的课程体系是他们自己研发的，课程级别对应CCSS（美国共同教育大纲）标准对应的年级，孩子每学完一个阶段就能达到相应的英语能力。为了检验学员的成长进度，学校会定期进行测评并进行报告解析，在合适的级别组织参与小托福考试等。这样的模式更易于刺激用户复购，用户一方面坚持复购能看到孩子的成长，另一方面如果不坚持持续的课程体系就浪费了之前的努力。第六节 用关系连接你的用户增加替换成本的第五个方法论是网络效应，它指的是产品的用户之间有连接，每增加一个用户节点，这种连接的数量就呈指数级增长，通俗讲就是你要把用户的社交关系移植到你的产品中，这样的话一旦用户选择离开，他的替换成本就会很高。那时候用户离开的不是一个产品，而是一段关系。原来有一种视频播放技术叫P2P（点对点），越多人看这个视频，它的图像就越清晰，这就叫网络效应，网络里面每增加一个节点，此节点就会带给其他用户更多的好处。在我们常用的产品里，微信就具有网络效应，因为每增加一个节点，就增加了多层的关系，这对其他新的用户都是有好处的。
而摩拜和滴滴这样的产品就不是，它们只有规模效应，一天2000万单、3000万单，量很大，但是这和用户没有关系，摩拜、滴滴增加一两个用户对别人也没有太大用处。在我们所处的线上环境中，原有的社交网络有三个，第一个是微信，第二个是QQ，第三个是你的手机通讯录。我们看到有很多产品直接借用原有的网络，把你的社交关系植入进来。当你使用这个新产品的时候，它会提醒你：你的好友××加入了这个产品，这个时候你们之间会产生一些交互，把这个关系带进来。比如唱吧可以使用微信账号登录，用户的微信好友直接就成了唱吧好友，他们可以进一步交互。换个角度想，如果你想要打击一个有网络效应的竞品，你就要想办法降低其替换成本。搜狐微博当初想取代新浪微博的时候，就提供了一键“搬家”功能，让用户可以转换平台而不损失网络关系。微信和QQ因为同属一家公司，所以替换成本就很低，QQ的网络关系可以完全移植到微信。另一种方式是直接建立新的关系。一些汽车品牌组建车友会也是为了形成网络效应，尤其是高端车的车友会，它更具有社交价值。宝马中国为宝马车主打造了官方车主俱乐部，为车友提供线上线下活动机会、售后保养优惠活动、积分商场礼品等各类会员专属的增值服务，车主们也可以借助平台交流，分享爱车生活。
俱乐部拥有超过40万名注册会员，这其中有很多人因为相同的购车喜好、对等的经济能力等而形成了社交关系。宝马中国通过搭建这种关系来刺激用户复购。我自己就是宝马车友会的会员，经常跟车友会里的人玩，有些人还成了我很好的朋友。下次当我想换一辆车的时候，我还会重点考虑宝马，因为我不想离开这个圈子，这就是网络效应给我带来的价值。对不同的人群而言，会有不同的网络效应圈住他们。现在朋友圈“晒娃”已经成了稍显“扰民”的行为，但是妈妈们爱孩子的心又无处安放。于是有个叫亲宝宝的手机软件就建立起了一个新的社交阵地，妈妈们在上面可以记录宝宝的成长足迹，分享宝宝的动态变化，讨论宝宝育儿经，他们口号就是“全家都爱用的育儿专属App”，言下之意，这里是乐意看到“晒娃”的家人们汇聚的地方。这个软件会鼓励用户把亲朋好友都加为好友，让大家族的人都能分享到孩子成长的点滴。一个妈妈在上面建立起了亲友关系，一旦她不使用这个产品了，就意味着需要重新建立这样的网络，她的替换成本就会很高。也许一个新的App可以用优惠券或者别的方式把妈妈吸引过去，但她很难把外公、外婆、叔叔、阿姨这些角色也一并移植过去。你会发现，社交类型的产品都是利用网络效应来产生用户黏性的，比如大家可能都会用的微信、QQ、新浪微博、陌陌等。
还有什么其他的办法可以建立网络效应呢？我再举一个例子，假如一个买手店建立一个“异业联盟”，它可以跟周围的很多店联合起来，用户如果买一张优惠卡，就可以在周边这些店面里都享受到优惠。这时候，这个联盟里每增加一个店，它的会员价值就会更大，用户要离开这个网络的可能性就更低。也就是说，网络效应就是你要和你的用户之间产生关系。第七节 下次不来，就亏了！实现复购的最后一个方法论是价值预留，它是指给予用户预期，使用户复购以后就可以获得一定的价值回报，而不复购就损失了这一特权。女性朋友到美容美发店，经常遇到这种情况，美发顾问会拼命游说你办理一张储值卡，充值5000元就可以享受5折优惠，这就是典型的价值预留。一次烫头发花不完卡里的钱没关系，你明确知道下次再来还能继续享受5折的特权。等到5000元快消耗完的时候，美发顾问又告诉你，续充就能保留5折的特权，如果销卡，下次未必就能赶上这么低的折扣了。你如果确实有长期烫发的需求，就会为了预留特权而复购。价值预留在日常生活中非常常见，它不失为简单实用的一招。例如我们去餐馆的时候，结账离开前，常常会收到一张赠券，比如下次消费满99元可以减免20元。如果那个餐馆离你的住所不太远，在很大概率上你会想着在优惠券失效前去用掉它，不然总感觉白白损失了一些现金。
把价值预留的方式移植到互联网产品上，玩法就显得更灵活。我自己是“得到”的重度用户，经常充值购买课程。我发现里面的定价是很“狡猾”的，当你充值的时候，你只有几个固定的金额可以选择：6元、68元、88元、208元、388元、998元。而实际购买产品的时候，定价往往是199元，我买完产品之后总会剩点零钱在账户上，这时候我就总想要买点什么东西把它消耗掉，但又没有金额刚刚好的产品，于是我在不知不觉中又充钱了。小程序享物说的玩法就更有意思了，它是一个个人用户闲置物品置换平台。和闲鱼不一样的是，享物说里不能用现金交易，而要用平台自己发行的代币——小红花。换个角度思考，你会发现小红花实质上是一种积分体系，用户发布和置换得来的积分，会一直留存在这个小程序上，用户不能从平台上带走现金，但他可以用这些积分来置换他想要的别人的闲置物品。 “带不走的积分”就会刺激用户不断回来，形成反复消费。小程序本身强调即用即走，不鼓励用户留存，但享物说通过这种价值预留的方式，最大化地保证了用户的留存。除了金钱上的预留，还有一类是情感的预留、时间的预留。现在大部分美剧、电影、综艺的结尾都有“彩蛋”、精彩预告。早期的电影并没有这个环节，直到20世纪80年代，喜剧片设置片尾“彩蛋”才成为一种潮流，这逐渐成为好莱坞电影的传统，尤其对系列电影来说片尾“彩蛋”能起到预告下一部的作用，它成了一个钩子，吸引影迷继续期待新的续集。
这一方式在商业上已验证了其成功性，成就了无数有影响力的系列电影。在近10年间的约20部漫威电影中，大部分电影都留有片尾“彩蛋”，漫威电影总票房位于全球系列电影第一，而在此之前，它甚至没有赢利，其中的原因当然不止一个，但“彩蛋”对漫威系列电影而言显然有着举足轻重的影响。本章我们讲的都是如何刺激用户复购，用户在替换一个产品的时候，把一个产品替换为另一个同类产品是很难的，所以新产品必须要赋予用户新的价值。新产品如果仅仅是和原有的产品一样好，这是远远不够的，新产品一定要比旧产品好很多，用户才有足够的理由去更换。所以，反过来讲，如果你的产品想要留下一个用户，让他不断购买，你就需要尽量增加用户的替换成本。如何增加呢？你就要使用本章梳理的6个方法论。会员价值是提供给用户足够多的权益，并要确保会员能因此带给公司远高于非会员的价值；满足率是要通过SKU的增加，满足一个圈层或者一个标签下的人群多维度的需求；峰终定律是通过创造高峰时和结束时的良好体验，来固化用户反复购买的认知；用户成长是要通过建立成长体系，让用户在使用产品的过程中伴随相应的成长；网络效应是要让你的用户之间有关系，彼此产生更强的连接；价值预留则是留下一个钩子，刺激用户回到你这里来。
需要说明的是，我们本章所讲的方法论适用于用户主动复购，也就是当用户有这一类型需求的时候，你如何让他买你的产品而不买别人的产品。实际上，用户还会有被动复购的时候，当他不再买这类产品的时候，你需要刺激他再次产生买这类产品的需求。刺激被动复购，就要回到动因部分，刺激用户重新产生动因。主动复购适用于高频产品，被动复购则适用于低频产品。比如，购买电视机，用户就没有强烈的动因购买同一个品牌的产品。这个时候，品牌就是刺激被动复购很重要的一种方式。有很多产品增长逻辑的核心都是复购，比如快速消费品。而刺激复购的方法不外乎我们提供的6种模型，希望朋友们可以结合自己的业务场景，灵活掌握、活学活用，真正找到“产生增长方法的方法”。本章小结1.新产品价值=旧产品价值+替换成本。增加产品的替换成本，可以刺激用户实现复购。 2.增加替换成本的6个方法：会员价值、满足率、峰终定律、用户成长、网络效应、价值预留。刻意练习大家可以思索一下，我们身边有哪些产品在增加替换成本这一点上做得比较好？第九章 习惯：让用户离不开你我的同事廖麒是一个可乐爱好者，但他只买百事可乐，我问他为什么只买百事可乐而不买可口可乐呢？他回答说，一开始可能是因为百事可乐更甜，后来也不知道为什么，可能是习惯了吧。
现在请大家回忆一下，每天早上刚醒来你都会做什么？大部分人应该都是刷牙这一项，而且你接水、挤牙膏，甚至你的牙刷在口腔里接触不同牙面的动作，每天几乎都是一样的，你基本不用思考就可以完成这一系列动作。可是大家知道吗，用牙膏刷牙这件事是人类最近几十年才形成的习惯。那么，刷牙这个几十亿人一致的习惯，是怎么养成的呢？你是否希望用户使用你的产品就像刷牙一样，在没有思考的情况下就自动进行了呢？这就涉及本章要讲的内容：习惯。第一节 系统二对系统一的降维打击我们可能有一个误解，认为我们每天做的行为决策都是深思熟虑的结果，然而事实并非如此。我们每天的活动，有大量都是习惯的产物。习惯是我们经过了刻意训练或者深思后而做出的选择，即使过了一段时间不再思考，我们仍然会继续做每天都在做的行为。再简单一点说，习惯就是一个人无须外部诱因就开始从事某项活动。有科学家说，习惯之所以出现，是因为大脑一直在寻找可以省力的方式。习惯很强大，可以让用户不自觉地用你的产品；习惯也很脆弱，外部和内部的很多因素都可以中断它。我们做增长的朋友当然是希望用户形成对产品的使用习惯，这是非常理想的状态。 《思考，快与慢》这本书里面提到，大脑有两套系统：系统一和系统二。
系统一的核心是自主意识，也即直觉的、感性的反应，它的特点是自发、容易启动，不用深度思考就能直接做出判断并采取行动，比如我们的情绪、我们对别人的第一印象等。系统一不需要耗费太多的注意力，它来自人类的本能，同时它也是无法关闭的。而系统二的核心是自主控制，它是经过理性思考后再做出的反应，它的特点是难以启动，需要经过统计、思考和分析，它需要耗费很多注意力，通常处于关闭状态。当处理问题时，系统一会更快、更直接地给出答案，系统二需要缓慢地进入分析状态，梳理问题的原因和逻辑，再给出答案。系统一和系统二从不同时工作。大部分情况下，都是系统一在运转，只有在特殊情况下系统二才会启动。这个特殊情况，就是系统一崩溃的时候。比如，当我们运算复杂的数学题时，当我们思考企业的战略方向时，系统一就不够用了，必须启动系统二。既然系统二这么好用，那为什么不总是启用系统二呢？这是因为系统二的运行成本非常高，它会消耗大量的脑细胞和能量。而在亿万年的进化过程中，生命体的本能是保存能量、延续生命。因此系统二是无法保持持续运行的，只有不经思考的、直觉的、简单的系统一才能够长久运转。人类的发展过程，其实就是把大量系统二不断内化成系统一的过程，我们大部分人可能没有见过蛇，但是看到蛇还是会很害怕，这就是祖先把这种经过多次惨痛教训形成的经验转化成了人们的系统一，让我们不经过思考就能做判断。
对企业来讲，所有的好生意，都是调动你的系统二去“降维打击”用户的系统一的过程，注意，这里的打击不是贬义词。而习惯就是让用户对你的产品形成系统一。但是，要怎么把系统二变成系统一呢？我们要先搞清楚大脑的运行机制。在《习惯的力量》一书中，作者描述了这样一个实验：科学家找了一只老鼠，设计了一个很复杂的迷宫让它走，而迷宫的深处放着老鼠喜欢的巧克力。当迷宫的大门打开时，老鼠先是吓了一跳——什么情况？这时候，它大脑中某个部位的神经跟着跳动了一下，这个部位叫新皮质，它开始思考了。巧克力的香味吸引着老鼠深入迷宫，随着它在迷宫中走走停停、摸摸闻闻，大脑中的新皮质开始高速运转：我到哪儿了？巧克力的味道变浓了还是变淡了？现在我该往哪边走？最后，老鼠如愿以偿地找到了那块巧克力，它非常开心。在这整个过程中，老鼠调用了自己的系统二，做了两件事：搜集信息、分析决策。在接下来的几天里，科学家反复做了几百次这个实验，他们不断把这只老鼠放到同一个迷宫前，一切似乎都没有改变，唯一不同的是，老鼠的大脑活动变了。在最初的阶段里，老鼠仍然依靠新皮质来寻找到达巧克力所在地的路径。但随着次数的增多，它已经彻底摸清了正确的路线。这时候，它不再需要调用新皮质进行那么多观察与分析，而更多是依靠记忆来走迷宫。
随着实验推进，老鼠变得越来越轻车熟路，几乎不假思索就能直奔目标而去。于是，老鼠的新皮质在接下来的实验中越来越不兴奋，最终渐渐进入了休眠，神经活动几乎完全消失了。虽然这个实验的研究对象是老鼠，但它的大脑变化和我们人类养成习惯时的大脑变化是相似的。在新皮质休眠后，接下来大脑又该如何工作，指导我们的行为呢？经历了复杂的思考（这件事该不该做，怎么做合适，用什么方式来做）后，新皮质完成了高难度的思维活动和记忆活动。也就是说，新皮质负责人们养成习惯之前的工作，在你把一件新接触的事摸熟、摸透了之后，高耗能的新皮质就会休息了，它把这件事转手交给大脑的另一个部位基底核来运作。和新皮质相比，基底核的聪明程度要低得多，差不多相当于远古时期爬行动物的水平。但是，它也有自己的优势，那就是耗能低，所以它的任务就是打理那些已经轻车熟路的事务性工作。可是，基底核毕竟不那么聪明啊，它该怎么处理新皮质交过来的那些原本复杂的工作呢？别担心，新皮质交接过来的是一份打包好的“产品说明书”，详细讲清楚了该怎么去完成这件事，基底核只需要按部就班去执行就可以了。这份“说明书”的核心记录了三个要素：暗示、惯常行为、奖赏。这三部分串联起来，也就是我们在习惯这一环节的思维模型——习惯回路。
在介绍习惯回路这个模型之前，我要声明一点，习惯并不适用于所有的产品，只有对用户来说相对高频的产品才有产生习惯的可能性。我们的“八卦增长模型”并非每一点都适用于所有产品，你可以把它当作一个检核清单，用它检查不足点，有针对性地推进增长工作。习惯回路这个术语由《习惯的力量》一书的作者查尔斯·都希格提出，他将形成习惯的过程拆解成了三个部分。暗示相当于启动这次习惯行为的一个开关，它可以是图像、声音，或者某个时间、地点、情绪，暗示会让大脑进入某种自动行为模式，并决定使用哪种习惯。惯常行为是不假思索而自动启动的，也许是身体、思维或者情感上的，也许简单，也许复杂。完成这个惯常行为之后你会得到某种奖赏，进而强化对该暗示的回馈，当暗示再次出现的时候，你就能够再次启动惯常行为。奖赏不一定是金钱或者物质，但它一定对我们有价值。除此之外，渴望是使习惯回路深入大脑，并使其变成习惯的根本原因。
图9–1 习惯环节方法论模型回忆一下，我们任何一个可以被称为习惯的行为，是不是都是通过这三个过程不断重复之后而形成的？我的爱喝可乐的同事，当他口渴时需要买水，百事可乐的广告总是告诉他喝完百事可乐后会清爽又解渴，这是一个暗示；他的惯常行为是去买百事可乐；喝了之后他感觉又甜又解渴，完成了奖赏。我们每天早上醒来觉得口腔黏稠，想要清洁它，这是个暗示；于是我们完成挤牙膏刷牙的惯常行为；刷完牙之后我们有一种口气很清新、情绪很饱满的感觉，获得了奖赏。在知道了关于习惯的秘密后，我们要如何让用户把使用产品变成不假思索的习惯呢？答案其实很简单：将我们的产品植入用户的习惯回路当中去。而具体的操作方法可以分为两种：第一种，创造新习惯；第二种，改变旧习惯。下面我们分别看看可以怎么做。第二节 设计你的习惯“说明书”你已经看到了，我们的大脑是以什么样的机制来形成习惯的，所以，如果你的产品想给用户创造一种新习惯，就需要精心设计一个完整的习惯回路，以便系统一顺利执行。上一节提到了走迷宫的老鼠，当看到迷宫的大门打开时，它就得到了一个明确的暗示，这个暗示告诉它可以开始行动了。具体怎么行动呢？走哪条路、转哪个弯？这些都在新皮质提供的“说明书”里，它只需要按图索骥去完成惯常行为就行了。
当它终于找到了巧克力，吃完之后心满意足，得到了奖赏，新皮质就记录下这个奖赏非常棒，它还渴望得到这个奖赏，于是下次出现相同的暗示时，老鼠就会不假思索地再次完成这个习惯。回到我们本章开篇的问题，用牙膏刷牙这个改变了几十亿人生活方式的习惯，是怎么养成的呢？就在20世纪初，全球人还没有刷牙的习惯。当时的美国政府和牙膏企业大力宣传，却始终效果甚微，只有7%的人家里有牙膏。那这个费尽周折才养成的全球人的习惯，其转机在哪里？这要归功于美国一个牙膏品牌白速得。在以前的牙膏宣传里，人们感受到的都是牙膏对龋齿的预防作用，但是龋齿这个东西看不见摸不着，只有疼起来的时候真要命，但它的发生概率并不算高，大家即便知道也不把它放在心上。而白速得的广告着重强调了另一件事：刷牙可以去除牙垢膜，让你拥有一口漂亮的白牙。牙垢膜是个什么东西？其实就是我们吃完东西之后，牙齿上会自然形成的一层糊状的薄膜。在白速得的广告之前，人们并没有意识到这层薄膜的存在，但是随着白速得铺天盖地的宣传，爱美人士开始注意到它，越注意发现它越碍眼，天天吃饭牙垢膜就天天有，让他们一看到就恨不得拿起牙刷消灭它。于是，刷牙的暗示就这么形成了。而刷完牙之后，你确实能看到牙齿被清洁得很干净，虽然这种美白效果是短暂的，但它仍然让人觉得很开心，这就是刷牙的奖赏。
但仅仅是这样还不足够，白速得还做了一个创举，在牙膏里加入柠檬酸、薄荷油和其他一些化学物质，你刷完牙后还能感受到舌头和牙龈凉丝丝的快感。所以，人们在大脑中埋下了对这种刺激感的渴求。虽然白速得只是按照自己的洞察在进行营销，但是它所做的恰恰一步步形成了一个精心设计的习惯回路，从而让刷牙成为一项改变全球人生活方式的习惯。仅仅过去10年时间，美国有刷牙习惯的家庭比例就从不到7%跃升为65%，之后这个风潮蔓延至全世界。到今天，我们在轻柔的音乐闹铃声中醒来，关掉闹钟、起床、洗脸、刷牙，开始新的一天，一切顺理成章。由此你可以看出，想让你的产品变成用户的新习惯，光靠干巴巴的市场教化是没有用的，你需要精心设计一条习惯回路，潜移默化地影响你的用户或者潜在用户。那么，习惯回路该怎么设计？在我们以往的概念中，养成习惯的行为好像是非常重要的事，“你要养成健身的习惯”或者“你要养成阅读的习惯”。但是在刷牙的习惯中，当人们的暗示和奖赏已经成立，“挤出牙膏刷牙”这个惯常行为就是自然而然的了。所以，如果我们想改变用户的习惯，最重要的是分析出暗示和真正有效的奖赏是什么，这样才会促使人们做出改变。也就是说，惯常行为是“表”，暗示和奖赏是“本”。
暗示怎么设计？它可以是时间、地点、情绪，也可以是图像、声音，核心是你要给用户一个信号。360杀毒软件会给用户的电脑系统体检打分，它给用户的信号就是“电脑有很多垃圾，该清理了”；加多宝的广告里常常是一群人在吃火锅时喝加多宝，暗示用户“吃火锅会上火，这时候要搭配加多宝”；黄金档电视剧一般在晚上8点左右播出，一到这个时间点，观众就会觉得“我该打开电视了”。同理，我们在教育孩子时，想让他养成按时睡觉的好习惯，就要设计一个睡前仪式：洗澡、喝奶、刷牙、讲故事、亲一亲他，做完这些步骤，孩子就明白“我该睡觉了”。给用户设计的奖赏，不一定是金钱或者物质的奖励，还可以是规则的奖励、生理或心理满足的奖励，不管是哪一种，它都要对用户有足够的价值。只有有效的奖赏，才会让用户在内心形成对它的渴望，当下一次暗示出现时，它才能驱动用户不假思索地、本能地去完成习惯。要实现这一点，你可以尽量尝试提供多变的奖赏。每个人都是喜新厌旧的，所谓多变的奖赏，也就是让用户感到开心的不特定的奖励。因为人们对可预见的东西就不会产生期望。就像你知道打开冰箱门后冰箱灯就会亮，这种可预见性不会让你一遍又一遍地去打开它。增加一些可变性会使事情发生极大的变化。
我们对抖音上瘾，其实是因为我们每次都能看到不一样的好玩的视频，如果只看同一个视频，即便确实好玩，你也会烦了。现在很多人对美团和饿了么是上瘾的，有时候每个月会使用20多次。但曾经，有一个叫丽华快餐的做外卖的公司从来没有像现在的外卖公司一样成功，我觉得在很大程度上，这是因为他们自己的中央厨房只负责做饭，而且每周一到周五的菜单都是固定的，用户没有什么选择空间，也没有什么新鲜感。微信红包之所以一下子点燃了大家的热情，与它随机的红包分配比率的规则设置大大相关，这种不确定性大大增强了人们的游戏感。不知道你有没有过这种情况，有时候明明你自己都没有抢到这个红包，但还愿意点进去看看这个红包有多大，到底谁才是手气最佳。这就是个很典型的例子。我最近在用Keep，它是一个健身软件，我发现在上述这一点上，他们就研究得很透彻。健身是一件违背人类常规习惯的事，如何比较简单地把这件事坚持下来？这需要习惯的力量。如果参加了他们的训练计划你就会发现这一点。他们会对你小小的成绩做各种各样的奖励，包括让你分享到朋友圈打卡。我们再对照着这个思维模型看一下美图秀秀这个产品。在用户使用软件修图后，他可以点击对比按钮查看美图前后的对比图，这让用户清晰地看到图片的变化有多大，以至用户再次自拍后，看到有瑕疵的原片，就会想到“我应该修下图，变得更美”；实际上在美图秀秀之前，早就有Photoshop之类的软件可以修图，但是修图是个高难度的技术，一般人要形成这个惯常行为，门槛是非常高的，而美图秀秀的各种滤镜、美颜功能，让你轻松点一点就可以修图；最后，你修完图发朋友圈，获得了更多的“赞”和自我认同，收获了“愉悦的心情”（即促使大脑分泌令人感到愉悦的内啡肽），这就是获得了奖赏。
大脑会进而做出判断——使用美图秀秀是个值得维持的好习惯，我渴望得到这样的奖赏。从此后，每次用户拍照后都条件反射般地使用美图秀秀来修图。习惯养成类产品可能起初都是非必需品（就像维生素），是个锦上添花的东西，可一旦发展为习惯，它们就会变成必需品（就像止痛药），不用就会影响人们的幸福感。可能很多人对“美图秀秀是必需品”这个感受理解起来有隔阂，你可以去问问身边的女性，不夸张地说，很多女性在自己心中的形象就是美图秀秀里面的自己，而不是镜子里面的自己。可见习惯的“催眠”作用有多么强大。将自己的产品变成用户的新习惯，对公司而言好处自然很多。有一个词叫用户终身价值，是指一个用户在有生之年为某个产品和公司付出的总价值。如果用户对某一个产品产生了使用习惯，那么他使用产品的总时长就会变长，使用频率会增加，用户终身价值也会变得更高，公司就能从中获得更高的收益。这是第一点。另外，用户对习惯养成类产品形成的依赖，其本身就是公司的竞争优势，是公司的护城河。这也是为什么包括雷军在内的很多企业家会强调，你的产品和服务如果只比市面上已有的产品和服务好50%，这都是没用的。因为用户对原有产品可能已经形成使用习惯，你必须做到极致，才有可能颠覆现有产品或服务。
这跟我们前面讲的替换成本是一个意思。第三节 不要试图斩草除根我们想要改变用户的旧习惯时，又该怎么做呢？《习惯的力量》提到一个黄金法则：当你改变一个旧习惯的时候，不要想着去压制它，并让它从你的生活中彻底消失。其实改变旧习惯的黄金法则是偷梁换柱，是给旧习惯寻找一个合适的替代品。换句话说，要改变某种旧习惯，暗示和奖赏都可以不变，你只要插入一个新的惯常行为就可以了。但在上一节我们讲过了，在习惯回路中，惯常行为只是一个“表”，所以你要先明确在旧习惯中，用户得到的暗示和奖赏是什么，把这个习惯回路画出来，然后再把你的产品植入已有的习惯里。音频软件喜马拉雅曾经的产品口号是：“路上堵车，听喜马拉雅。”堵车这个场景大家常常遇到，这时候人总是又焦躁又烦闷，空间有限你又不能做太多事来打发时间。以往这种情况下，我们可能打开收音机听听广播，放点音乐，或者玩会儿手机，通过这些行为来消除无聊感。现在，堵车这个场景的暗示和打发无聊的奖赏都没有改变，你只需要把以往的惯常行为改成听喜马拉雅就可以了。并且和原来的习惯相比，你听喜马拉雅还能多少吸收点知识，收获感会更强，于是用户慢慢接受了这个新习惯。实际上，喜马拉雅是希望用户只在堵车的时候才使用它吗？当然不是，但是首先你要培养用户使用一个产品的习惯，让他们爱上这个产品。
和喜马拉雅类似，今日头条打过一系列进阶版的广告。在各大地铁、公交站、大广告牌的位置，今日头条挂了这些广告语：“今天休息一下，看今日头条”，“今天车上好多人，看今日头条”，“今天不写代码，看今日头条”……这些情景也同样本来就存在，原来在这些场景中，我们可能有别的惯常行为，或者压根儿没有什么行为，但是这个场景的空档现在由今日头条来填满。那些铺天盖地的广告就是在不断刺激用户，当这样的暗示发生时，你可能就会选择打开今日头条的惯常行为。当用户真的在这些闲散时间打开过几次后，他的大脑就会很快记住这个新的习惯回路。毕竟暗示没变，奖赏没变，只是中间装的东西有了些小小的变化而已。仔细深究，你会发现饿了么、抖音、淘宝等我们常用的高频产品，都是在人们原有的习惯回路中，偷梁换柱接入了自己的产品。饿了么的广告深入人心，大家都记住了那句口号“饿了别叫妈，叫饿了么”，广告一遍遍播，就是在不断教会用户，当肚子饿了的暗示出现时，你要拿起手机，打开饿了么App，点击下单。培养用户的习惯一定不是一个呼吁用户应该有意志力和自律性的过程，而是帮助他们形成自发意识的过程。意志力和自律性这两件事适合向内求，不适合向外要求。产品方要做的事情是引领用户先找到“小成功”，再一步步激发出用户对奖赏的渴望。
市场上最能激发用户上瘾习惯的，莫过于游戏产品了。在游戏产品的运营思维里，有一个非常重要的“PBL原则”，包含了游戏设计的三大标准特征：点数（points）、徽章（badges）和排行榜（leaderboards）。简单一点说，点数用来激励玩家完成任务，通过积累点数，他们可以购买更多的道具，获得胜利或奖励。徽章是点数的集合，也是可视化的成就，同时，它也是团体相认的重要性标识。更重要的是，徽章刺激了用户搜集的欲望，徽章越多，玩家的成就感和满足感就越高。排行榜是激励体系，它让玩家能够明确自己在群体中的水平，并且强驱动玩家努力提高自己的排位，形成用户强黏性。从点数到徽章再到排行榜，这些不断进阶的奖赏在用户的大脑中一遍遍强化习惯的好处，和其他打发时间、娱乐休闲的行为相比，游戏会带来更多获得更高成就的渴望，完成了这一点，移植新的惯常行为就水到渠成。“PBL原则”非常适合于用户的“留存提频”，所以如果你想让用户多次使用你的产品并形成习惯，不妨用游戏化思维去考虑如何设计玩法。换个角度讲，如果你想改掉一个旧的坏毛病，你就要分析清楚自己的暗示和奖赏，然后用一个副作用相对较小的惯常行为替代原来的行为。比如，对抽烟的人来说，烟瘾就是一个非常直接的生理上的暗示，抽完烟后尼古丁给大脑带来的刺激是直接的奖赏，抽烟的习惯回路已经根深蒂固了，那该怎么办呢？当你意识到烟瘾出现的时候，你可以尝试嗑瓜子或者抽电子烟来替代点燃香烟的行为，这时候尼古丁带来的快感小了，但是对健康的渴求和自律的成就感成为新的奖赏。
所以，你要一直有意识地坚持这一行为，直到有一天新的行为植入习惯回路中。本章我们介绍了系统一、系统二和习惯回路模型。我们希望做到的是，用户用我们的产品只需要调动系统一，他不需要深入思考就能用我们的产品。我们从这个角度去考虑，让用户思考这件事情是比较可怕的，所以我们需要想尽办法，精心设计一个完整的习惯回路，让用户毫无知觉地陷入对产品的依赖中。本章小结1.大脑的运作机制：系统二负责分析和记忆，负责习惯养成前的工作，系统一负责执行，负责习惯养成后的重复。好生意，是系统二对系统一的“降维打击”。2.习惯的思维模型：习惯回路——暗示，惯常行为，奖赏。渴望会使习惯回路深入大脑。3.让用户对产品形成习惯的两种方式：（1）培养新习惯：精心设计完整的习惯回路，尤其是暗示和奖赏；（2）替代旧习惯：暗示和奖赏可以不变，但要改变用户的惯常行为。刻意练习思考一下，你手机上使用频率排在前三位的App分别是什么？你为什么要一天数次打开它们？换句话说，它们用什么“钩”住了你？第十章 分享：让用户推荐你第一节 为什么用户不肯主动转发？我们都见证了“出行大战”，滴滴并不是最开始的领先者。优步才是共享出行的鼻祖，它得到了“阿里系”的投资，发展势头一度很猛，最终却是滴滴笑到了最后。
都说滴滴是靠投资和补贴赢得了市场，但是其他的参与方也都不是弱者，投资都没少拿，投入也并不吝啬。在竞争中，滴滴增长团队起到的作用不容小觑，说到底，面对投资方和市场，公司还是要靠业务数据说话。在滴滴的众多增长策略里，我们可能对滴滴红包印象深刻，这是一个非常典型的通过刺激用户分享来实现增长的创意：你每次打完车，都会收到滴滴发来的红包，它不但可以减免你的费用，还能被分享给朋友，帮他们赢得打折机会或者抵扣金，刺激朋友来使用滴滴打车。通过微信这个中国最大的社交平台，滴滴红包的出现快速实现了滴滴对“快的”的超越。“快的”也曾经尝试使用类似红包的功能，但是快速被微信封掉了——别跟我说什么商业上有公平，不存在的。滴滴红包的案例，与我们在第五章“接触”里讲赢得流量时的裂变路径类似。当我们从整体来考量用户生命周期的时候，方法往往是可以融会贯通的，通过利益刺激裂变，是使用户分享和用户推荐的一种方式。本章我们将通过对用户分享行为的底层心理动机的分析，来阐述一个企业的产品应该如何建立“分享+用户推荐”的机制。在增长黑客的AARRR模型里，用户推荐是其中重要的一级。这是互联网出身的增长官们最喜欢的方式：让用户带来用户，即分享+用户推荐。
这里我要向大家普及一个基本概念：NPS（用户的净推荐值）。如果一个产品的NPS=1，就代表这个产品的每一个用户都能带来一个新的用户。如果NPS=0.5，就代表平均两个用户能带来一个新用户。计算NPS的意义在于考量你的用户向他人推荐你的产品的可能性，你可以由此分析出用户忠诚度和口碑。所以，我们不用去计算新增付费用户里，有多少来自用户推荐，因为这种算法无法显示出老用户忠诚度。
图10–1 NPS模型图那么怎么让用户带来用户呢？核心的方法论模型如图10–2所示。图10一2显示的是用户愿意去转发的三种分享场景。主动分享是当用户感受到我们的价值、产生了愉悦时，他会自发转发；利益刺激是当用户感受到利益时的分享，这种利益可以是利己的也可以是利他的；社交货币是当你的产品引发了大家的讨论，形成一个“场"，用户想要参与跟他人的社交互动时，他产生的分享行为。
图10–2 分享环节方法论模型我们先说主动分享的场景。让用户主动转发总共分几步？三步。第一步梳理转发场景，第二步创造转发内容，第三步转发工具赋能。我们以VIPKID为例，来看看怎么走好这三步。独角兽公司VIPKID是一家主打北美外教教学的在线少儿英语教育机构，其增长的核心秘诀就是用户推荐。教育产品的口碑效应特别明显，尤其在妈妈之间。一些优质的少儿教育产品本身就会在妈妈人群里产生口碑效应，但这是零星的、不可控的。而VIPKID则系统梳理了学员家长最愿意转发的两个场景：“小白时刻”和“荣光时刻”。当用户刚接触产品的时候，他处于“小白时刻”，也称为不清醒时刻，他的心理动因首先是“想知道”，他需要了解你的平台，了解孩子上课的所有内容。其次的心理动因是“想嘚瑟一下”，我的孩子第一次的“触网”经历，我的孩子第一次上纯正外教课。第二个是“荣光时刻”。VIPKID产品并不是K12的产品，不是用来给孩子考试提分的，而是旨在提高英语水平，所以它不太容易拿一个具体的分数来衡量自己做得好不好，也没法以此作为转发的动因。于是换个角度思考，他们就去发掘用户的“荣光时刻”。“荣光时刻”是谁的呢？是孩子带给家长的。我们可以想象一个场景，如果你是孩子的妈妈，你收到一个视频，这个视频是你自己的孩子跟一个外教在非常流利地对话，你会不会想要转发？如果你收到了一张图片，这张图片是一篇英语作文，题目叫“我爱你妈妈”，而作者是你的儿子，你会不会转发？当妈妈处于“荣光时刻”，她因为感觉到自己的孩子很厉害，觉得非常骄傲，所以更愿意分享。
梳理出用户的转发场景，仅仅是第一步。在很多企业以往的做法中，他们可能也发现了用户愿意转发的时刻，但仅仅是被动地感知。用户如果很高兴，自愿就转发了，用户如果不愿意发，也就算了。VIPKID是怎么做的？他们牢牢抓住用户分享的“小白时刻”和“荣光时刻”，主动创造出大量素材，提供给用户。比如前面我们提到的视频、图片，作为一个运营方是很容易批量制造出来的。如果你不主动输出这些内容，用户也许会自主创造，也许不会，确定性和比例就大大降低了。批量制造内容，还不是最后一步，你还需要转发工具赋能。所谓“喂用户就要喂到最后一口”，就是让用户非常简单地去完成转发的操作，而不要让他们感到麻烦。你提供给用户一张照片，还需要他们进入百度云盘，下载完之后再传到手机，再编写转发语等一系列动作，这太复杂了，很少人会有那么强烈的意愿去做。你要实现的是让用户一键转发，他不需要思考，甚至也来不及思考，就在他高兴的一瞬间，手指头动一动，这次分享就这么完成了。提供转发工具还有一个好处，那就是可以实现流量的回流。否则，用户把你的信息转发出去了，但仅仅是提供了一次展示，不能帮助你招募新用户。流量回流怎么做？当一个妈妈分享了一条朋友圈，图片内容是孩子写了英文“我爱你，妈妈”，配文是“孩子终于长大了，很感动”。
然后很多妈妈会给她留言，这时候你可以在提供的素材里再加上一张照片，写道：“想要你的孩子这样吗，请扫码。”如果你不给用户提供这样的素材和工具，用户是不会自己这么做的。所以，如果你想刺激用户主动分享你的产品，记住这三步：梳理转发场景、创造转发内容、转发工具赋能。我们自己的公众号“互金每日早知道”没有购买过用户，但是每天也能实现2000~3000个的用户增长，这是单靠内容所实现不了的。这一增长主要是因为我们找到了让用户主动分享的场景。全国有几千家线上理财平台，我们作为第三方，举办了一个“投资人气榜”的活动，让用户给这些平台投票。谁会愿意给这些平台投票呢？除了每个平台的忠实投资人之外，就是各个平台的员工了，而且他们愿意把活动转发到用户群里，请用户代为投票，同时我们又设置了需要关注才能投票。这样通过这些平台员工的对外分享，我们实现了自己的用户增长，而且是非常精准的用户。有兴趣了解具体操作方法的朋友，可以关注我们的公众号“互金每日早知道”，回复“2018”来看看我们是怎么做的。第二节 不转发你就亏啦！在本章开篇我们提到，滴滴通过发红包刺激用户分享，最终实现了用户增长。回想一下，为什么大家都愿意帮滴滴分享？很简单，转发一个红包，我能得钱，对方也能得钱，皆大欢喜，何乐不为。
滴滴红包就是用户分享的第二种场景：利益刺激。用红包来刺激分享，最初也只是滴滴的诸多尝试之一，但反过来思考，它正因为符合了利益刺激的原则，所以才能实现病毒式传播。而细数滴滴出行的红包发放，我们不难发现，其红包策略随着市场不断变化。比如，为了培养用户消费习惯，滴滴在推出每项新业务时，都会加大现金红包补贴力度：在快车启动时，它及时推出“橘色星期一”活动；在顺风车业务启动时，它推出首单一分钱的活动；在专车业务及代驾业务启动时，其红包补贴力度都足以“诱惑”用户尝试。此后，滴滴又不断推出折扣红包、节日红包、跨界红包等多种形式，把分享机制用到了极致。有一个阅读类产品叫趣头条，它被称为“低配版”的今日头条，已经获得了腾讯两亿美元的投资。他们驱动增长的方式是“用户看文章可以赚钱”，这听起来有点低级，但是他们走的路子跟快手和拼多多一样，抓的是所谓的“低端人群”（其实并不是）。用户看文章、转发文章都可以赚到钱，虽然钱不多。他们的文章有很多都是我们耳熟能详的那类父母辈特别爱转的“健康体”，比如《十招教你活到九十九》等。用户一方面可以赚钱，一方面觉得对周围的人有帮助，这又成功建立起一个分享场景。VIPKID除了通过三步走刺激用户产生主动分享的意愿，也会通过利益刺激来撬动更多家长。
这里面非常重要的点是如何激励用户，到底提供什么东西才能提起用户的兴趣？在这个环节上，VIPKID团队做了大量的尝试，比如礼品、现金、课程等各种奖励，最后确定了奖励课程，因为这能最大限度地确认分享和转发的人是孩子的家长，否则他们不会对课程感兴趣。在赠送课程的数量上他们也做了很多测试：到底给带来新客户的老客户多少激励课程，才能既刺激用户推荐又让公司能够接受成本？经过大量测试，这个标准基本稳定在了每介绍一个付费新用户，老用户可以免费获得10节课程。老用户的心理动机是，因为自己是用户，觉得课程不错，那课程对其他家长也许也是有用的，所以他愿意分享。有时候，能够刺激用户转发的并不仅仅只是金钱或者物质。筹款产品水滴筹、轻松筹经常在我们朋友圈里刷屏。在二度人脉里，这些用户转发的心理动因是“对别人有用”，一次转发，有可能帮助需要的人筹到几千元钱。所以，对自己有利+对他人有用，是用户愿意分享的心理动因。之前我们讲过的主打广场舞教学视频的糖豆积累了大量的中老年人用户。糖豆发现，中老年人的共性是利他性、寻求存在感，他们的荣耀性比经济性更重要。所以，类似于拼团的活动无法吸引他们，对他人有用的内容却会激发他们的转发欲望。
基于用户属性，糖豆开始思考他们还有什么样的微信群，关注哪方面的内容。它随后推出了“糖豆爱生活”小程序，主打健康类资讯，比如“手机为什么不能放床头”等。事实证明，其裂变属性非常高，用户很快积累到500万名。再往下捋，这个群体还会有战友群、同学群，糖豆又制作了一些小段子，再次引发了用户的大量转发。通过这种方式，糖豆在微信上已经得到几亿名用户。第三节 谁有敬业福？求赠！你参与过支付宝的春晚“集五福”吗？你有没有想过，明明知道最后分不了多少钱，为什么大家还那么疯狂？从2016年猴年春晚开始，支付宝推出了“集五福”抢红包的玩法，活动用户仅能通过好友互换、转赠、AR（增强现实）扫描方式获得福卡，福卡随机生成，集齐和谐、爱国、敬业、友善、富强这几种福卡，用户就能参与瓜分上亿元的奖金。你如果自己缺某张福卡，可以通过好友赠送获得。集齐福卡的用户最高获得的红包奖金可以达到666元，但其实大部分用户分到的还是一两元的零钱。但是，这个活动支付宝已经连续玩了4年，几乎变成了大家过年时惦记的一份“新年味”，到后来它又衍生出更多功能的万能福卡、花花卡等。尤其在第一年的时候，敬业福特别难扫到，它变成了一种朋友间相互讨要的“稀缺货币”。
为了扫福集福，很多老年人也学起了支付宝，年轻人更是“脑洞大开”，用牙签、口红甚至鸡骨头摆出福字。大家之所以愿意分享“集五福”活动，背后的动机已经不仅仅是获得多少钱的红包了，而是希望参与一场春节期间的全民社交。作为强分享的社交货币，福卡促进了用户将“福运”传递给身边的朋友，让他们加入活动的讨论中。而最终开奖的机制，确保了获客成本也完全可控，支付宝对每个用户仅付出了一两元的成本，就让用户安装注册了一个应用软件，而且他们还可能持续使用。支付宝的“集五福”可以说仅花了较少的营销费用（对支付宝的规模而言），就完成了一项传播度很高的活动，以低成本获取大量新用户的同时，还刺激了老用户。社交货币的分享机制并不是互联网企业的创新。实际上很多年前，传统企业就已经深谙这套玩法了。有个产品叫小浣熊干脆面，不知道大家是否还有印象。每包干脆面里会随机赠送一张人物卡片，人物则是水浒一百零八将之一。对于产品的目标用户小朋友们而言，这就是一个强分享的社交货币，他们会为了凑齐一百零八将，向身边的小伙伴推销小浣熊干脆面，大家组团去买，然后相互交换多余的卡片。在这种形成了社交场的讨论和分享过程后，最终集齐卡片的小朋友会获得巨大的荣誉感。
前面我们讲了用户愿意分享的几种场景以及如何刺激他们主动分享，这里我要再讲一个“信息强度”概念。肯尼迪总统遇刺身亡，约翰逊继任总统。美国大选的政客一般都会通过广播、演讲等方式带来很多支持者，他们称之为流量。但是约翰逊有些木讷，不会争取流量。他采取了一个特别勤奋又特别笨的办法，一家一家到山区拜访选民，一天下来他也就能拜访20家左右，效率非常低。出人意料的是，肯尼迪被杀后约翰逊作为候选人被全国人民选上了。更令人惊讶的是，在下一届选举的时候他继续当选了，并且票数高出对手20%，双方的差距是历届美国总统大选中票数差距最大的。约翰逊并非一个流量型的竞选者，在其他人重视信息效率的时候，他更重视“信息强度”。因为挨家拜访，当面长谈，那些跟他近距离接触过的人会产生很强的口碑效应，约翰逊当时票仓里的一大部分选票都产生于他当时拜访过的区域。所以，如果你的产品适合流量思维，那你计算转化率就可以了。约翰逊之流则可以通过“信息强度”去激发用户推荐。所以刺激用户分享有很多维度，流量思维是增加连接效率，信息强度的思维则是增加了连接的强度。这个时候，慢就是快，慢也能带来很多扎实的用户。线上互联网保险公司和线下面销公司相比，前者的确很便捷，能吸引大量用户。
但实际上，传统保险经纪挨个跟用户沟通，最后产生的单量也不少，而且这里面会发生很多用户推荐效应。所以，具体用哪种方法，你要自己做判断。就像购买流量和裂变哪个好，要看你处于哪个阶段。确定的1好过可能的10。这个方法适用于哪些场景或者产品呢？那就是仅仅靠连接还不够的行业，比如房地产销售就没法完全互联网化。还有品牌传播平台“传播管家”，仅仅靠连接、撮合是不够的，它还需要服务。教育行业也是，用户不会在网上直接下单，始终需要线下面咨。信息化不够和信息化解决不了是两回事，携程最开始就是线上加线下的模式，那是因为信息化不够，而保险不能完全线上化，则是因为信息化解决不了。如果服务能够标准化，信息化就能够解决，就能交付。比如滴滴也是连接加服务的模式，但这个服务是标准化的，所以它能够在线上做流量。课程可以标准化，培训就不能。第四节 “疯传”三法则我们在刺激用户分享的时候，其实可以将分享机制分成两个部分。一部分叫长效分享机制，前面几节我们讲的都是这一类型，还有一部分是“爆点”分享机制，在什么情况下这个分享机制可能成为“爆点”，快速地传播起来？有一本书叫《疯传》，它提出，如果想驱动用户在很短的时间内形成一个爆发性的传播事件，有三个重要法则，分别是：个别人物法则、附着力法则、环境威力法则。
个别人物指的是我们周围的那些“超级连接点”。常玩知乎的朋友都知道，一个默默无闻的“小白”如果哪篇文章忽然阅读量和点赞数猛增，第一反应会是：“哪位大神翻我的牌子了？”很有可能是有一个“大V”点赞了或者转发了，一下子就让传播效率翻了几番。“超级连接点”就是你朋友圈里面的超级大佬，如果他帮你做传播，那个内容被快速传播的可能性就很大。这个“超级连接点”可能是一个行业大佬，他横跨了不同的行业和领域，同时是金融圈、科技圈和媒体圈的交叉点；他也可能同时是上海帮、北京帮、广东帮的连接人，能够将信息传递到不同的地域圈子里。大家的朋友圈里多多少少都有几个这种作为“超级连接点”的大佬。怎么让大佬帮我们做传播，比如最简单的，让他帮忙转发个朋友圈呢？我有一个特别简单的技巧，这个技巧我不建议大家长期使用，但是可以作为拓展思路的一个启发。假如我们平白无故地叫大佬帮忙转发内容，心里一般都没底，老让他帮忙转发，他就烦你了，再问，他可能就把你拉黑了。那该怎么做？你可以把要转发的文章发给他，同时发一个500元的红包，再跟上一句“方便的话，麻烦您给帮转一下”。大佬什么反应？首先他会觉得这小孩挺懂事的，500元你请他吃顿饭可能都不够，但是在这个场景里面它就是巨型红包。
大佬未必在意你那点散碎银两，发红包只是一个诚意的表达，否则人家理都不会理。大佬看到文章和红包之后，会有几个选择，第一种：看了文章，收钱转了，你实现了自己的目的；第二种：他不收钱也帮你转了，这也是有可能的；第三种：他的确不想转，于是假装没看见，不收钱也不帮忙转。出现这种情况也没关系，因为24小时后红包就退回来了，你没有任何损失。说不定大佬还会表达一个歉意：“不好意思兄弟，我没有看到。”但绝对不会出现第四种情况：大佬收了钱却不帮忙转。既然是大佬，他丢不起那个人。“超级连接点”对于个人或者企业都有不可小觑的助攻力量。新世相在做2018年那次刷屏的分销课程时，提前也做了大量的准备工作，其中之一就是沟通了大量的“大V”做冷启动用户，这些“大V”既是超级连接点又是标杆用户。他们大概沟通了100多位“大V”，最后有17位同意发起活动，这也是那次活动能够那么成功的重要原因之一。附着力法则即“不仅仅是产品”。可以说，任何一个“网红”产品都附着了产品之外的其他属性，这是它们具有传播力的必要因素。说直白一点，就是你的产品除了本身足够吸引人，还要能传递出一些“调调”，给用户一个在产品之外愿意帮你付出情感、帮你传播的理由。
用户传播的不仅仅是你的产品，还有对这种属性的认可。比如，想到江小白的时候，我会想起青春。大家一直有这样一个感觉，江小白是青春“小酒”。我们在想起锤子手机的时候，会想起情怀。我们在想起黄太吉的时候会想起梦想。还有喜茶，它代表着“潮”。北冰洋对老北京人来说，是一种怀旧的感觉，它代表了童年的记忆。百雀羚也曾经出过一个“爆款”广告。作为创立于1931年的国货精品，百雀羚近些年在国外品牌的冲击下，原本已经销声匿迹。但随着百雀羚被作为国礼带到非洲，这个老品牌又开始走红。企业随后也抓住机会，大打情怀牌，推出了一系列创意出色的广告，最出名的一版是《一九三一》长图广告，做到了刷屏朋友圈。《一九三一》讲述了一个民国时期的故事，对于民国时期的生活方式、街景的还原，都是在向受众传达怀旧复古的情愫，勾起了许多人的怀旧之心，而这与百雀羚本身80余年的历史和国货的定位正好契合。另外，百雀羚刻意在广告中植入很多细节，从而引发了用户的积极转发与二次讨论。比如，你会发现，所有的店名品牌都是鸟类的名字；广告主角阿玲路过的地方都是根据女性一生的各个阶段展开的；其中还添加了一些影视剧的“梗”；此外，细部还有一些小心机，故意把“号外号外”写成“外号外号”，以引发观众“吐槽”……最后，当大家已经沉浸于民国的衣食住行中时，女主角却用一颗子弹带来了一个大反转，让人拍案称奇。
就这样，通过对“民国风”的刻画，采用一镜到底的长图、设置场景讲故事、新奇“脑洞”的方式，百雀羚在内容同质化严重的时代得到了大家的赏识。《一九三一》在投放的微信公众号首发后，阅读量迅速到达10万，在另一个公众号上，这张长图广告仅在第二条位置，却达到了424万的阅读量，据说，它还为该号带来了5万多名用户。仅仅从分享的角度来看，《一九三一》无疑是一个利用附着力法则实现“爆点”分享的好案例。但是，从整个增长的角度来看，这个案例有个大漏洞：尽管广告本身怒刷了一把存在感，但很少有人记住广告真正的主角——百雀羚的产品“月光宝盒”。第三方数据显示，这个高达3000万阅读量的广告，最终转化率却不到0.00008%。所以，我们一再强调，增长应该有call to action的意识，在“爆点”传播的基础上设计转化点，刺激用户实现首单。比如设置价格机制，百雀羚可以直接宣布几天之内顾客搜索天猫店购买“月光宝盒”，可以打8折，或者凭借朋友圈转发的截图，可以到服务号领取折扣链接，这样海量的分享才会形成闭环。环境威力法则，是指我们其实很难创造一个全民流行的热点，那是各种机缘巧合的结果。但是创造一个特定人群的社交货币是可以复制的。
人类有一个认知偏误，觉得自己看到的世界就是世界上大多数人看到的。比如，我们这个圈子觉得微信和朋友圈就应该是远远超过其他社交应用的产品，但实际上，在更年轻的群体里，QQ和QQ空间是远超过微信的应用。意识到这种认知偏误，其实可以帮助我们。现在去中心化的趋势已越来越明显。每一个人都在坐井观天，每个人看到的世界其实都是狭窄的，装扮一整个天空很难，但装扮一个井口并不难。所以，很多时候我们要影响的或者希望影响的，并不是全世界，你只要影响一个很小的圈子，其实就可以了。你把这个圈子给影响到了，渗透率很高，你的产品往往在这个圈子就会产生很好的刷屏效果，这就是环境威力法则。给大家说一个我自己的案例。2017年，我们公司的业务之一“传播管家”在钉钉上线后，成为钉钉在媒体领域的唯一合作伙伴。当时我们怎么去传播这件事的？实际上我们并不想影响所有的人，我们只想影响一小部分人，那就是企业的市场部、乙方的广告公司和营销公司。我想影响这些人，我是不是需要去央视做广告？不需要的，我只需要影响这个目标环境就可以了。所以当时我们做了一件事情，叫冠名微信群。现在大家冠名微信群很多了，当时我们还真是独创的。我们沟通了100个群，全是营销领域的群，差不多把这个圈子给打透了，因为同一个人可能在不同的群里面。
然后在2017年3月21日，我们约定所有的群都在10点上线，统一改群名。而那时，冠名微信群都不需要收钱，只要在群里发200元红包就可以了。所以在那天上午，很多我们圈里的人都看到自己所在的营销圈的群都改名叫“祝贺传播管家上线钉钉”，他们的朋友圈里也全是关于这件事的文章。总共刷屏了两三个小时，但是对我们来说，这足够了。其实整个过程我们只影响了两三万人，但他们都是营销圈子的人，他们平均一个人在同一天会被这个消息推送到两三次，在他们看来这就是刷屏，这就会形成“社交货币”。所以你应该能理解，为什么有那么多公司对干预微博热搜这件事情有独钟。因为一个话题一旦上了热搜，即便原来不是热点，也会让看到的用户“觉得”有非常多的人在关注这件事。微信公众号在2018年推出了一些功能，比如一个公众号，你可以看到有多少自己的朋友关注了；一篇文章，你可以看到有多少朋友读过了。别人的号怎么样我不知道，我们自己的文章的阅读量增加得十分明显。这就是环境带给我们的影响。你如果希望用户转发，就要善用长效分享机制和“爆点”分享机制。除了这个之外，我们还必须降低用户的传播成本，对用户来说，产品特征要满足以下几点：简单、具体、意外。
产品对外传播的时候，我们要有意识地按照这几个原则去描述。比如前面提到的水滴筹，我们就可以把它描述成“一个帮生病的人筹钱的工具”，这很好理解，用户传播起来不费劲儿。滴滴可以被描述成“一个让你在家里就能打到车的App”，这也是简单、具体，还有点意外的，因为在没有滴滴之前，这样的打车体验是不存在的。同时，你要制造好的转发内容，给用户创造转发的动机。这里介绍两个基本的内容制作原则：“三情”和“三有”。“三情”指情绪、情感、情欲。很多“爆款”文章都是“情绪类”的，这类分享比例很高的情绪化传播，基本符合以下几个特点：（1）划分相类似的人群；（2）寻找敌人；（3）制造不合理；（4）领袖召唤。“三有”是指有利、有用、有格调（社交货币属性）。用户希望分享出去的东西能显示自己的价值和品位，你要给足他们分享的理由。除了要符合“三情”“三有”法则，你还必须想清楚，用什么样的工具化方式，能让用户用最简单最直接地分享出去。换言之，你要让用户只需要调用系统一就可以完成分享。同时，成功的分享方法未必具有可复制性，你需要不断尝试与测试，用多变的方法去制造分享机制。本章小结1.基本概念：NPS，即用户净推荐值。2.用户分享的三种场景：主动分享（感受价值、产生愉悦、自发转化），利益刺激（好处或利益），社交货币（深入用户与他人的社交互动中）。3.“疯传”三法则：个别人物法则、附着力法则、环境威力法则。刻意练习你参与过哪些产品或内容的转发？你认为它们刺激你分享的原因是什么？
