一个月前发了一篇工作总结《B端产品规划和Roadmap怎么做？》获得了不错的反馈，对于初入B端的同行们来说有所帮助。这一篇以产品规划为基础，往工作流程的上下游延伸一下，聊一聊进入一个新的公司，或者接手一个新的项目，产品经理如何快速开展工作。
一、了解公司
我把了解公司放在了第一位，除了实习生，公司招聘员工会希望他能越快开始工作越好。
而对公司的整体状况有个了解，能帮助你在一开始减少犯错的概率。林黛玉进贾府也需要先观察七大姑八大姨的行为举止，尽量模仿融合、谨慎发言呢。
快速了解公司的方法和思路可以是这样：
1. 了解公司的组织架构
一般在钉钉上就可以获取到信息，方便遇到问题能快速定位关键人。钉钉组织架构反馈的信息远比我们想象中的要多，只要有心就可以打开一些思考的思路。
如公司按照项目划分组织架构，每个项目的人员配比可以帮助我们了解业务的优先级和模式。销售和营销人员占比远高于研发人员的企业，对于产品和技术的重视度大概率上是比较低的，产品在实际工作中可能话语权很低，而需求方向上也可能偏向于营销工具。
2. 了解公司的盈利模式
这个可能需要一定的时间去了解，毕竟刚入职也不会接触到非常核心的信息，平时可以通过和leader、同事沟通，做产品研究来了解。
如果对于行业有一定的认知深度，其实是可以推测出大致的盈利方式的，了解清楚后这对于我们后续研究业务重心，调研业务需求有一定的帮助。
当然，最直接的办法是和团队打好关系，请教leader或者其他同事，快速获取一手信息。特别要留意定位出团队中乐于助人、热情活跃的成员，他们往往分享的意愿比较高。
二、了解业务
了解业务的关键，实际上就是对人（各个业务环节的参与人员）、场（业务发生的场景、规则）、文（产生的文档、单据）等信息的获取与整理。
笔者写过业务调研的思路，有兴趣可以查阅加深认知。《B端需求调研，善用人、场、文三字诀》《第三次认知升级 | 怎么快速开展需求调研？》
对业务的了解程度，大家可以从这些维度来判断：
流程图是一个非常好用的梳理逻辑，发现漏洞，流程重组的工具。如果你还没有体会到流程图的魅力，建议你买一本《火球大战UML》，全书对UML的专有名词解释深入浅出，案例详实，即学即用。
霍尼韦尔的前CEO也曾在《长期主义》中提出要善用流程图，并给出了实操的指导，下文为内容引用：
我会从这个流程中的第一个人入手，问他们做了什么以及谁负责工作的下一步。我在笔记本上记下相关资料，然后转向下一个人，直到我勾画完整个流程的每一步。
在整个过程中，我会让受访者告诉我，如果在他们的那一步出现问题，我们该怎么办。
通常他们会告诉我应对策略，而我就会把他们作为“例外”步骤，添加到流程图中（顺便说一下，这是所谓“隐藏工厂”的另外一个鲜活例子）。通过这个例子，我发现了很多团队可以避免的低效问题。
发现“隐藏工厂”从头到尾一步一步地描绘出你的现有流程；标识对应问题的常见变通措施；优化流程并将最终用户包含进来；确认新流程更具效率，对终端用户更具价值。
《第五项修炼》里有这样一句话：要想教给人们一种新的思维方式，就不要刻意去教，而应当给他们一种工具，通过使用工具培养新的思维模式。
学会熟练使用UML工具，用工具梳理业务的过程就是在与自己的对话、自问、寻求答案并解答的过程。久而久之你便能很快地将业务摊开在眼前一一剖析，提出自己独到的见解。
三、了解信息化系统
虽然产品经理这个岗位存在了有些年头了，但是不排除部分信息系统出现的时间比专业的产品经理还要久。很多情况下是项目着急上线，也没有专人管理，前期并没有沉淀产品文档，导致新人在接手产品的时候并不能快速上手，如前后端现在已经有哪些信息化系统在支持这些业务的运转、信息化系统的产品架构是怎么样的、各个业务流程有什么规则的限制、业务部门急需哪些产品功能等，都难以从现有的资料中查询到。
不管是否有产品文档，我都建议你自己着手去深度测试、体验你的产品，把自己当作用户带入场景去使用。然后根据自己的测试，画出产品架构图，业务流程图，这样才会形成深刻的印象，精准地将业务需求落地为产品需求。
四、了解研发团队
所有方案的落地，都离不开和团队的紧密合作。在接手业务的前期，可以从以下维度去了解你和团队的合作模式，快速适应新工作的的方式与节奏：
1. 了解你的合作伙伴，明确遇到团队问题的对接人
如找到前、后端、UI 、测试团队的管理者，在合适的时机和他们坦诚地聊一聊各个成员的工作特点，并提出自己可以提供的帮助与协作。这一点很难，但是如果坦诚沟通，相信团队成员都会持开放、欢迎的心态。
这一点是受同事所启发，当时我们部门实行负责人轮岗制，同事轮岗的第一天便是找到成员1V1的沟通，主动告知自己擅长xx，可以在xx 情况下提供帮助，并询问对方的优势以及是否愿意在需要的时候协作。这一破冰行动加深了团队对彼此的认知，也让后续的各项措施的推进有了帮手。
2. 了解团队的协作方式
如团队的迭代节奏，迭代步骤是怎么样的？团队协作使用的软件、工具有哪些？团队对产出的内容、文档要求是什么样的？研发的跨部门合作流程是怎么样的？
以产品文档为例，输出文档的目的是为了方便各方查阅、对齐信息、便于开发与追溯，几乎各个公司的文档没有固定的范式，不同的产品经理输出的文档风格也有较大的差异。
但是基本的内容要素是差不多的，包含版本记录、业务背景解释、术语解释、业务流程图、功能清单、字段说明、业务/交互规则说明、权限说明、埋点要求。
但是形式上，有些要求写成用户故事，有些要求偏技术性（笔者遇到过要标明字段取自哪个表格，要求产品自建数据表的），需要在合作构成中和团队磨合调整。
我曾以上家公司的文档为范本写过一篇《写过超10W字的PRD文档，我总结了一些经验》，虽然是产品的基本功，但是全网阅读量接近3W，着实让人吃惊。
五、了解行业
在刚进入一个公司的时候，我们往往是从小的点出发逐步摸索到面。对公司、业务、已有系统、团队的了解，已经可以支撑我们快速地启动需求调研与设计。
但是要做得更好，我们需要从更宏观的角度去了解业务的全貌。所以接下来，我们要尽量在入职后3个月内了解清楚你所在的行业与面临的竞争者。
无论是跨行进入了新的行业，还是在原本的行业中；无论是初级产品经理还是高级产品，都需要对行业有一定的认知，只是职级不同，公司的期望和个人认知深度有所区别。本段主要针对刚入行的产品们，提供基础的行业分析模型。
1. PEST 分析模型
虽然刚进入公司要求对行业有个整体认知有点难度，但是要留意在日常工作中加强对宏观环境的洞察，最常用的模型便是PEST模型：P/国家政策、E/经济环境、S/社会环境、T/技术发展。
这个模型主要是告诉我们：现在和未来的宏观环境适合我们做生意吗？
很多朋友可能会觉得这太宏观有点虚，不太轮得上自己来操心，领导安排啥就做啥。
但是形成关注宏观行业的习惯后，一方面能让我们保持对政策的动向的关注，感知甚至预测业务未来的发展方向。
可能监管方向的一个小变动，为了业务合规就要相应的做出产品设计的变更，如果能预测到政策变动对业务的影响便可以提前制定应对措施；另一方面，能让我们在应对出现的变化时，能从更高的思维视角去剖析问题发生的本质，做出准确率更高的决策。
以现在大火的NFT（数字藏品）为例，纵观阿里的鲸探、腾讯的幻核，各大大小小的平台无一不要求用户实名认证。
如果你对行业有所了解，便会清晰知道国内出于监管的要求，NFT仅支持一级市场交易，部分平台支持在限定的时间内转增藏品，这一行为虽然不是直接的二级市场交易，但是依然有交易的空间在，而且国内还有一些能进行二级交易的灰产地带。
能交易就会容易引起藏品的炒作以及诈骗、洗钱等恶性金融行为，实名认证在一定程度上能规避这种风险。所以说，实名认证这一功能是为了业务的合规，那么在做产品设计的时候就会很确定这一功能的重要程度。
在俄乌战争爆发的时候，听闻一个朋友果断的把俄罗斯速卖通的货品全部在当地销毁并闭店，当时有所疑惑，但如果从跨境电商的业务流程分析，就能理解了。
跨境电商意味着商品要经过长途的物流运输，漂洋过海历经清关，再经由目的国快递进行配送，最终把商品交付到消费者手中。而这时，往往已经过去了10天甚至一个多月。长途跨区域运输意味着对市场变化的反应速度可能不及时，有可能造成大批货押在目的国仓库。囤积的货物，不但会影响商家的资金周转，还会产生高额仓储费用。
在战争期的国家，很多因素都不可控，例如物流、售后、支付，甚至连销售渠道都可能损坏。
毁货闭店是在预测可能产生的风险问题平衡得失之后的“壮士断腕”，及时止损。对社会环境的关注，有时候不一定能带来业绩的增长，但是能避免判断失误。
对技术发展的关注也是必要的，新技术的出现或者技术的演变，也许能与我们的业务契合碰撞出不一样的火花。元宇宙为什么这么火，不就是因为新技术的出现给人带来了无限的想象空间吗？
而行业信息的获取，可以从以下方式获取：
六、了解竞争者
除了对行业有宏观的认知，还需要对竞争者保持关注。竞争者洞察其实不是一个模型，而是由大家熟悉的多种模型组成。
1. 波特五力模型
波特五力模型即：
同行业内现有竞争者的竞争能力；潜在竞争者进入的能力；替代品的替代能力；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。波特五力能让我们看清在此行业中的生存空间、机遇和风险。
同时，特别重要的是判断未来的竞争对手是谁，且这个对手会让自己难以招架吗？
我分析了有赞和微盟产品矩阵的布局，发现微盟在一开始就投注广告投放增值服务的业务，并占据了绝对的市场份额。但是广告投放利润率虽高，却有很高的垫资压力和风险，有赞作为资金并不雄厚、广告业务布局缓慢的竞争者，短时间内并不会对微盟的造成威胁，即同行业现有竞争者的竞争能力弱。
SaaS产品从工具型产品转型为行业型产品的逻辑，在于后者需要积累深度的行业经验，能形成业务的护城河，抬高潜在竞争者进入的门槛。
互联网行业喜欢讲“生态”，这个词要怎么理解呢？以微信为例，微信作为IM通讯软件，在技术层面有难以模仿的障碍吗？没有。
那么为什么中国只有一个微信呢？我认为本质的原因在于微信以IM通讯为基础，已经形成了一个集合社交（微信、朋友圈）、电商（小程序、视频号）、资讯（搜一搜）、广告（流量生态、朋友圈、公众号）于一体的生态闭环。12亿的日活就是他的核心竞争力，而完整的生态圈让替代品想要取代微信的门槛极高。
竞争者模型让我们看清楚在近距离和远距离范围内有哪些竞争对手。如果以IM通讯软件的角度去理解微信，大概也很难理解抖音、快手等短视频平台是如何成为微信的强力竞争对手的。
2. SWOT模型
我认为在进行行业和竞争者的分析时，可以引入“产业链——价值链 -核心竞争力”分析的思路，这并不是一个新颖的概念，但是对这一认知有深度的理解和运用能力的产品经理并不多见。分享一则我看到这一概念时梳理的读书笔记吧。
内容参考《MBA教不了的创富课》
以上分析思路的落脚点就是“核心竞争力”。SWOT模型帮助我们分析如何扬长避短、抓住机遇打败对手，我认为这SWOT模型就是获得企业核心竞争力的最佳实践方式。
当然，随着工作经验的积累，你会逐渐熟悉目标客户，会逐渐学会让用户画像模型来具体描述分析“目标客户”。
用户画像模型让我们真实、具体、生动、有场景地感受到目标客户的模样，这是未完待续的一篇了。
本文虽然立意是写进入新公司如何快速开展工作，但是实际上这些内容并非入职短短几个月内就可以做的很完善，对于行业信息的积累，竞争者的洞察，用户画像的清晰认知，都需要在实际工作中不断积累，甚至贯穿我们整个的工作过程。
但是这些思路是一个基础框架，不管是哪个阶段，终有一些信息能为你所用。分析的有效框架与模型也很多，择优选择用起来顺手的几种即可。
重点在于，如果我们能从一开始就有所意识地去积累，形成自己的结构化思维，那么遇到问题时便能应对有策。
本文由@RaRa 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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