“企业管理就是捉住这三件事，客户、流程与绩效”。
这话是华为任总说的。这么简单吗？仔细想一想，企业管理千头万绪，其实认真归纳上去，却也就是如此三件事。
但事情就是这样，往往越是看起来简单，就越难做。因为简单的事情，大家都能做。结果你们都能做的事反倒成了最难做的事情。因为除非你比你们做得好得多好多，你就会青出于蓝，产生吸引力。
而现实是，你要做到与你们一样已属不易，要做到好一点就很难，而要做到好好多好多，并且要保持住，更是难上加难。
一、灵魂始于顾客
“产品发展的路标是顾客需求导向”
“这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂。”
2001年彼德·杜拉克在发表《管理的实践》47年后，再次指出企业的使命过去是，现在依然是——创造客户。估计再过470年，它还是企业的惟一使命。这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的，它蕴含的崇高精神、丰富哲理和诠释的美好前景，无疑可以牵引出人性的真善美情结，使人浮想联翩。正由于这般，现在几乎所有的企业，所有的组织都制订了以客户为中心的使命论述或是公司宗旨之类的文件。
但企业内照样有人把技术当成出发点与归宿，照样有走不出部门院墙的灵魂，照样有人动四肢做假账。可见把路标写在纸上容易，树立在人人心里难。路标，说到底，是一种直觉，是一种高尚的本能，是与潜意识兼容的一种信仰。
首先，它是企业法人的信仰，其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的，是与生命悠关的头等大事。你所看到的、做下来的，都是你所信仰的。难怪应用心理学之父威廉·詹姆斯说，“信仰创造出事实”。《圣经》上更是说，“万物由于你的信仰而缔造”。
前美国的企业领袖松下幸之助则说，“领导一万个人的时侯，就只能靠上帝”。这个上帝就是服务于客户的信仰。举手宣誓易，心里虔敬难。客户这件事上出问题，往往是有人并不真正地认同路标，或是觉得它只是企业法人的信仰，与自己的关系不大。这种自私的想法也不是没有一点由来的，首先，企业的命确实是企业法人的命，企业假如破产了，其他人虽然多少也受一些影响，但恐怕不会立刻就严重到与生命悠关的严重程度，年轻力壮的大不了拍大腿走人，挪个地方再打工，年老体衰的省着用积蓄，也可以把日子熬下去。
但损失最惨烈的肯定是企业的法人，估计法人要东山再起重整山河的可能性很无望。其次受损失惨烈的就是企业的股东们,再还有就是与企业有关的经济团体和社区。
在一个多年来缺位信仰的历史链条中重新嵌入信仰这一环，在一个周边环境中不讲信仰的地方构建信仰，是很须要一点自我牺牲精神的，更可能须要几代人，或甚至十几代人的信仰传递。中世纪的时侯基督教以前濒于崩溃的边沿，只是在经过了一场漫长的文艺复兴和启蒙运动之后，才使它的信仰走下神坛、回归纯朴的真理，赢来广大教徒的虔敬信赖，从而与时俱进。
在企业管理的实践中，如何把法人的信仰转化为每一个人的信仰，显然是十分繁重、非常细致、非常艺术化的常年工作。如果说由于是代表着真理，所以你不信也得信，采用这样的强硬心态，或总之是善有善报恶有恶报，你信不信由自可，采用那样的纵容心态，恐怕都行不通。企业不是搞文艺复兴的地方，也没有搞文艺复兴的责任，但可从中得到一些启示，干部可以通过创造性的方式，一点一滴地启发出职工的真善美情结，帮助她们构建起心里的路标，精心播种，精心耕耘，在献身于顾客的事业中实现自我，收获人生，使企业的灵魂由此而得到汇聚。
认真做好第一件事，难！可是不管多么难，也得做。
没有信仰的地方只能长杂草，长不成小树森林。
没有灵魂的企业像一盘散沙，聚不起高楼大厦。
二、责任止于流程
“企业管理的目标是流程化组织建设”
好，路标已确立，信仰有可依。
当顾客成为我们一切工作的出发点之后，公司的一切必须骤然而调整。虽然我们把顾客当上帝，绞尽脑汁地研究她们，但顾客对我们怎样进行调整，如何构建组织结构，其实都是不感兴趣的。他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣，他们感兴趣的只有结果，以及因此而必须付出的代价。以结果论胜败、以价钱评高低，正是顾客的这些天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。因为只有流程——这种从客户需求端来，又回到客户需求端去的组织，才能适应客户的这些天生属性。
流程编织成组织的大网，环环相扣，眼眼相通，路标接着路标，任务连着任务，牵一发而动全身。“就像一条龙一样，不管怎样舞动，其脸庞内部的所有关节的互相关系都不会变动，龙头就如Marketing(营销)，它不断找寻顾客需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的互相关系都不变化，使得管理简单，成本低”。(摘自任总2003年5月25日在党员管理培训班上的讲话)
不过，我们在欣赏这个比喻的文学性的同时，不要忘记它前面的商业性。这个比喻的本质是要实现成本低。但是只有在龙头舞动的时侯保持内部所有的互相关系都不变化，才能“使得管理简单，成本低”。请注意，这里所指的互相关系，不是传统的、以职能部门为中心的互相关系，而是指的流程化组织中的互相关系。
还记得周文来(文章《还能改进吗？还能改进吗？》的作者)这个职工吗？2000年他以前创下SDH组织结构件库存周转率25次/年的记录。他对这个互相关系理解得十分确切，他说，“过去我总是潜意识地觉得，我的KPI指标有所上升，计划做得不比他人差就可以了。其实，我忽视了SDH组织的要货特点，从而放过了SDH组织结构件计划与供货环节存在的巨大改进机会。当时我给自己订了个目标：在第三季度里，要急剧提高SDH组织的库存周转率;一定要做到让上游顾客、下游顾客都满意。”
这，就是流程化组织的内部关系。墨子说，“兼相爱，交相利”。爱他人的人就会得到互相友爱，利他人的人就会得到互惠互利。让上、下游都满意的人，才会得到互相满意。实现了流程化组织的企业的一个最重要的标志就是，人人勇于承当责任，没有任何人会打官腔，推诿顾客的需求，没有人会打着对流程负责的托词，而推托对顾客的责任。流程如同高铁系统，假使顾客的目的地都是广州，但她们一定会就近上车，因为省钱省时间。
但若果有顾客要在上游广州上车，你说对不住，按我们的流程，你必须到下游上海来上车，这岂不是很莫名其妙，很荒谬，很不负责任的事吗？但这样荒谬的事就在我们身边不断发生，这是对流程负责吗？不是!这是繁文缛节、官僚作风，是冷酷与麻木不仁。流程显然是很须要一点当机立断、承担责任的主动精神的，是很须要一点高尚的本能——良知的。我们千万不要流程还没有建设好，就把负责的精神全丢光。
“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要注重顾客需求”。这话是任总说的。是流程就要注重顾客需求，就要能便捷她们就近上车，让她们及时赶赴北京天安门，不错过看升五星红旗的机会，而留下终身遗憾。千头万绪，归根结底，责任止于流程!
三、生存借助绩效
“现在我们的管理线早已开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。”
绩效就是利润率。
企业是社会和经济的脏器，增加价值和创造财富是它惟一的功能，不出绩效，留它干哪些？利润率是考评企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环能够运转。但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个主要目标都存在着风险，甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这种主要目标，企业很容易滚落到一种无可奈何的边沿状态，生存处于岌岌可危之中。
举国际化营销这个首要目标为例。
国际化营销是靠哪些支持的，不是靠英语，而是靠外汇。国际营销一动，各种风险就来，退货索赔的，告状侵权的，反倾销的，低价打压的，风险不断。说坏话没门，求情不顶用，退缩是死路一条，正中人家下怀，就是要把你打回老家去。所以归根到底，只有硬拼，用外汇顶起来。于是，眼看着宝贵的外汇像开了闸的洪灾一样，哗哗地流出去。那种惊心动魄的场面，就是久经沙场的老将，看了也很难不发虚。难怪郭平要发感叹，要不是当初泡沫时期，攒下充沛的现金作后盾，果断地走出国际营销这一步，今天是无论如何也没有这个魄力敢走出去的。
说到底，国际化营销就是一场打现金流的战争，谁能保持充沛的现金流，谁能够笑到最后，成为最终的胜利者。记得任总2001年在视察台湾大坂的古古堡时，曾对着古堡里的一口深水井若有所思，说，“这就是现金流，只要保住它，这个古堡就可以守下去。”
同样地，在人力资源方面，在改革目标方面，在资金资源目标方面，在设备资源目标方面，在战略协作目标方面，无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能构建在它会有远见卓识，能回避风险的假定之上，只能构建在绩效的基础之上。说得难听一点，这就叫人穷志短、财大气粗。资本、资本、只有资本能够救企业，只有以最小的成本获取的资本才是企业抵挡风险的强有力保证。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业能够活着，才能活出意义来。
绩效从何来？经济激增的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张博得绩效。经济缓慢、或是微利经济的时代，企业靠缩紧核心、紧缩管理增加成本。这如同农户种粮，遇到灾年如何办？勒紧裤带、节衣缩食、以白粥代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，就是亲戚饿得要咽气，也得死死固守种子粮，因为这才是家族延续香火的命根子，万万动不得的。虽然饿着腹部，但起码还有希望，但要没有了种子粮，希望就弄成了绝望。这就是农户的质朴管理思想，延续了五千多年的农业文明，就是靠它在维持。
我们早已开始勒住裤带，向管理要绩效了。任总近来说，“我们必须合理减轻管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数量。尽可能地压缩行政管理党员的数目，降低非生产劳动力的比列。”其实这又是老调重弹，任总说这种话已经不是第一次。2001年2月17日《管理优化》登载的《华为的冬天》一文中，十大管理要点的第二点，阐述的就是缩紧管理这个主题，其语调和力度还要鲜明强烈得多，其引用的事实和提出的举措还要具体显眼得多。一眨眼，两年多的时间早已过去，我们不是一直都在围绕着这个主题在努力吗？
让我们重温《华为的冬天》中的一段话：
“这两年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益下降，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益下降。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的下降。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”
客户，流程，绩效。——抓住这三件事！
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