一、知识萃取，就是锦囊化
得到去年最好的产品是知识锦囊，也是我们知识萃取的成果。
什么是锦囊？锦囊就是主题边界清晰的双层结构的清单体文本。
去年我们公布的得到品控指南的内容是7万字，经过明年这一轮知识萃取以后，134条锦囊一共是18万字，这18万字的内容对于任何一个人来说都是挺重的知识负担。
而我们采取的锦囊化就挺好的解决了这个问题，为什么？锦囊这个词一般跟“妙计”连在一起。
所以我们一提及锦囊，中国人的共同记忆就是赵云和刘备在去江东的船上愁的没有办法，怀里摸下来诸葛亮给的三个锦囊，马上下船赶快拆开一个，遇到不知道的情况再摸下来一个，这是锦囊的用法。
所以锦囊化就把知识做了一个限定，限定了三个东西：
第一，特定的应用场景。只有当你步入特定的应用场景，产生强烈的启动动机，锦囊能够发挥出最好的疗效。
第二，锦囊可以按照每位人的情况给出不同的解决方式。
第三，锦囊这些清单体的写作不是一条道理，也不是一套标准，而是一套立刻可以上手的操作方法。
二、知识锦囊化的8个用处
通过锦囊化的方法来做了这轮知识萃取以后，我们收获了8个益处：
1.边界清晰，便于定义挑战
我给你们看一个真实的锦囊，比如这条锦囊：怎样确切高效的介绍得到这家公司？
所有的公司都有这个问题，解决办法是：有一个公司介绍的PPT，这个PPT有人维护，定期上传到网上，每个人都可以下载这个PPT。但是回到真实的场景，他面临的挑战是不一样的。
对于公司介绍来说，传统观念就是展示公司、吹自己多厉害。但虽然对外介绍公司的本质是针对性地满足对方的信息需求。
所以介绍公司之前，得到职工的第一件事是分场景了解对方的需求，比如，对方是每晚使用得到的用户，还是下载了得到但没有使用的用户；对方是从其他城市过来想视察一下得到总部，还是税务局的稽查人员要来参观或则检测。
当我们面对的对象完全不同的时侯，介绍公司这件事是完全不一样的任务。
所以一套PPT是没有用的，因为你不知道对方须要哪些。
2.容量适中，便于分拆问题
过去，我们的企业文化培训内容十分多，员工很难深入了解。但是当锦囊化之后，他就非常易于把问题分拆到一个合适的容量上面。
比如，我们如今去做企业文化培训，只须要带两条锦囊去就可以了，其中一个是“得到的职工怎样理解得到的使命和愿景”。
你会发觉，锦囊化以后，最重要的不是你的使命和愿景是哪些，而是你要告诉职工：如果我要让这条锦囊对我有用，我得晓得我的存在价值是哪些。
所以，我会告诉你们：最重要的不是背出来，而是你要找到你自己的工作岗位和这两句话之间的关系，以及怎么样去找。
这个时侯，它就不是一个价值观或则是理念的宣贯，而是一套工作的方式。
一个人一旦开始想“自己的工作有哪些价值”，就离提离职不远了，因为他对他自己工作的价值形成了怀疑，所以这件事要在员工第一天进公司的时侯解决掉。
3.双层结构，便于聚焦问题
我自己非常爱写清单体的文章，清单的益处就是聚焦优化，不需要考虑起、承、转、合，甚至不需要考虑个人文笔。
因为拧得太干了，基本上不犯句型错误，就可以完成一个清单的写作，恰恰增加了做知识贡献这件事的难度。
举个反例。
我们要处理一个“经验”，最难的是哪些？
炸薯条不难，因为它是标准化的，可以写SOP，所有的动作，都是显性的知识。
但是，在公司上面最难的，是有很多默会知识，谁干都不一样，甚至同一个人干，可能每次都不一样。
比如，很多人非常希望涨（得到）学分，“涨学分”就是你的留言。你的笔记留言数多，你的学分肯定会涨，于是你们就很在乎这件事。
我们开玩笑叫“翻牌子”，其实大家不知道在得到内部，什么样的留言会被翻牌子。
这条锦囊就是解决这个问题，叫做“怎么样判定一条留言该不该被精选”。
首先，在任何一家公司，只要公司还比较正常，有成本意识，就会晓得我们做培训的时侯，肯定没有这些培训。
因为这些问题没有规模，只在特定的岗位、特定的工作场景出现。
过去，像这些默会知识是两个渠道：第一个，是师父带师父，第二个，是老司机总结经验。
个别的有心人、老司机会随着时间的推移，慢慢地积累好多的经验，而知识萃取就是将默会知识产品化。
我们看见得到萃取的清单和锦囊产品与原先的产品不一样，我们多了第0条。
第0条是说明“这条知识、经验是为何人，在哪些场景下服务的”。
即告诉你们这条锦囊的对象是谁，解决一个哪些问题，定义你的业务对象。
第1条，告诉你们关于这件事原先有一个错误的认识，无论你原先如何想的，那可能是错的，我要告诉你这件事实质上是哪些。
很多时侯，我们的用户会写非常长的留言，但这些留言甚少会被释放下来，为什么？
因为精选留言不是鼓励学习积极者，而是提供信息增量。
老师讲12分钟的课程，有没有朋友才能为这12分钟提供信息的增量。
这些增量来自哪里？
信息增量的留言来自四个方面：行业大神、延伸学习、个人经验、妙言金句。
这四个类型是老师课程上面没有，但是是同一目标、同一指向创造了信息增量的东西，那就是好东西。
然后对这四类方向，又做了一个解释，提供了案例，让每一个主编，哪怕是明天第一条上岗的主编，只要你放留言你就可以见到“这样的留言可以被放下来”。
所以，这次我们就给这些结构起了一个名，叫“012N大法”。
第0条，定义业务对象；
第1条，告诉你们问题的实质；
第2条，给这个问题建模，告诉你们最基本解决问题的结构是什么样的；
后面就是3、4、5、6、7、8、9、10…N，单层结构就变的非常有意义。
再举个反例，怎样判别一本书该不该被剖析？
中国市场一年出20多万种书，听书团队一年只能生产300多本书，我们不剖析的书，就不是好书吗？
这是一个永恒的矛盾，怎么办？
对于一个新编辑来说，怎么去理解这件事。
我们的方式是：看第1条，一本书适不适宜剖析，不是判定一本书在知识领域重要程度，而是要判定这本书对用户的价值贡献。
对于昨天一个职场学习者来说，需要的知识要相对所处的知识领域去做判别。
4.难度可控，便于培训复用
我们做培训的时侯，一般就比较烦恼：所有的东西都该说，我究竟该说哪些，一个培训颗粒度放在多大，放多长时间？全部都是问题。
而且，还有好多东西十分微妙。
比如，我们其实可以组织一个培训，组织一个编辑培训，培训三天，一天培训十个小时，一百个小时的培训时间，也不能保证培养出一个好编辑来。
所以，你会发觉这个任务没有办法实现，怎么办？
锦囊化以后，我们就把颗粒度弄成了一个非常“适合”的培训。
再例如“怎样在课程中抒发观点”？
不做内容的人很难感受到“老师授课，讲课不就是抒发观点吗？”
老师有哪些观点你就说，观点都还挺精彩的，我们乐意听，大家可能就如此想。
但这不对，因为对于一个编辑来说，老师提供的内容十分多，比如有事实，有资讯，有热门，有洞察，有心态，有体会，有观点。
那么，观点和其他的东西是哪些关系？观点究竟重要，还是不重要？是不是事实和资讯更重要？
对于编辑来说，需要好多的经验能够掌握。
锦囊化以后，我们就可以十分明晰地告诉你们：一门课程最重要的价值不在于信息，而在于核心观点。
所以编辑特别重要的责任是要能从信息当中，帮助老师把观点提炼下来，清晰地抒发下来。
但是，表达观点是有风险的，因为观点是主观的。一个编辑如何帮助老师把这个观点才能清晰地抒发下来，让朋友才能GET到，同时又可以规避所有风险项，这也有相应的锦囊。
最后，一场培训就是培训这一条锦囊，这个技能编辑就学会了，能力就把握了，然后一条一条展开下去。
培训成本就低了，培训显得可以随时发起，也可以随时关掉。培训就真的弄成了业务部门的事，解决了过去人力资源部门面临的好多问题。
5.条目颗粒度较小，便于快速迭代
举个反例，一个软件公司的律师给我打了一个电话，然后说，你是谁谁谁。我说，是。他们说，监测到大家公司有人用盗版的软件，我们如今要对大家处罚哪些的。
把我惊呆了，不知道该如何办，手忙脚乱。
第一，内心形成了极大的恐慌；
第二，赶紧把锅甩给法务部门。
但这样的处理方法就很不好，一是消耗我的心力资源，二是背锅给法务部门哪些都没有问明白。
后来，法务部门生产了这样一条锦囊：如果你接到一个电话，说你侵权了，你如何办，有可能你侵权了，有可能你没有侵权，就根据锦囊对着干就行。
入职的时侯，完全不用培训，直到接到电话，我才打开看一眼。
随着我们能力的提升，我们处理问题的方式是不一样的，过去就发个文件，但是现今借助数字化的，随时可以迭代。
我只是要拿掉其中的一条，换上我最新处理的技术和技巧就可以了，这使我们迭代一个经验或则是一个知识的难度大大的减少了。
6.IT加持，便于深度拓展
首先，就是我们现今使用的是飞书，我们将整个知识体系全部接入到飞书知识库。
只要在这个系统中工作，你就可以把所有的内容搜索下来。
7.回嵌流程，便于知识找人
当你完善了这样一套数字化基本面以后，还可以向前推一步，把所有知识产品都放在流程上面，叫“知识找人”。
比如，把内容放在飞书上面，还要我有意识地搜索，我才可以把问题搜下来。
我们的用户都晓得，我们有一个蓝筹股称作“划重点”。
课程界面最前面是标题，然后是音频，接着是我们的文稿，最下边是划重点。
怎么划重点，什么样的重点是最好的，过去你有一堆培训，但是你们“记没记住，忘没忘”，你也不知道。
现在我们的方式很简单，后台当编辑使用“划重点”这个功能的时侯，只要我步入到后台配置“划重点”这件事情，马上会出现一个弹窗，会告诉我们怎么划重点；品控的要求是哪些；01234是哪些；如果你还不会，你该找谁。
所以，对于相应岗位的人来说，非常易于在业务流之中不被打断，来使用你的经验。
我们对外联系使用企业陌陌，所以我们的企业陌陌也开发了这个功能。
比如，我们新加了一个老师，微信刚加上，老师说：脱不花，你好，初次合作，多多关照。
你会发觉“合作”这两个字是一个关键的触发词，是一个触发的按键。
当老师发出“合作”这两个字的时侯，后台可以辨识这个人是老师，还是用户。
当推出“合作”两个字的时侯，我是一名编辑，对方是老师。企业陌陌都会给我推出一个侧编栏，里面有一个项目称作“知识”，会告诉我们：老师想和你合作。
对于老师的信息我们要做到10秒内回复，不能让老师等着，如果是首次接触的老师，我们的建议是你要打电话沟通。
因为你们还不熟，电话沟通可以有更多的信息，互相了解。
如果你如今有时间和老师说，老师都会非常开心。
比如，告诉老师：我能给您打个电话说吗？
如果你如今没有时间，你可以跟老师说：老师，半个小时以后，您便捷吗，我们简略通个电话好不好？
这并非复制粘贴，而是针对场景假定。
如果没有足够的经验和能力，我们的知识系统会支持你告诉你，以往老司机们见到这个场景以后，他们的共同经验是什么样的。
当然，这套共同经验也在不断地迭代当中，会不断地建立，也就意味着面对所有的业务场景，我们的知识萃取的成果都可以支持到、赋能到每一个人。
8.结构化预制，便于数字化变革
我们做的所有的工作，一定要列入到我们数字化变革的这个进程当中去。
我们刚上线了华为的两门课程，课程提到了，业务数字化想清楚这三个东西才可以：业务对象、业务流程、业务规则。
很多传统公司的数字化不是像上一轮一样，建立ERP系统就数字化了，你要全量、全要素地数字化。
这个时侯，你会发觉好多工作要素，比如业务对象没有被数字化，整个流程没有根据数字化的逻辑去思索过。
怎么办？
对于我们来说，我们用锦囊的形式就完成这件事情，012N虽然就是把业务对象数字化，对业务流程和业务规则做最细化的拆解。
拆解以后，在我们数字化的进程当中就可以用分类、用标签、用算法的方法进行随机组合，连成一个公司的知识网路。
对我来说，我自己也参与了这个工程，而且参与得还比较深。
我自己最大的体会就是：这不是一个将我们头脑里的知识写下来的过程，真的是一个萃取的过程，是我们将我们的业务和做事方法重新思索一遍的过程。
下面请我的朋友刘莎来讲一讲我们在知识萃取遇见的六个坑洞。
三、知识萃取遇见的六个深坑
刘莎，得到APP企业服务事业部学习发展顾问
用锦囊做知识生产，大概有六个坑洞，出现在三个阶段：写作锦囊时，使用锦囊时，和持续生产时。
1.第一个深坑：只有道理，没有案例
我跟您保证，只要您开始写锦囊，99.9999%的人就会掉进去。
得到每年都有一场跨年讲演，跨年讲演的那些相片，视觉传达是十分统一的，而且也就是说在手机里看不用点开都晓得，这个是“时间的同事”跨年讲演，不是其他活动的。
而且从相片里面可以第一时间读出传达的信息是哪些？
答案就11个字：字要大、屏幕要大、头像要大。
请问你，如果你是下一届跨年讲演的负责人见到这11个字后，你晓得如何做吗？
我相信答案一定是否定的，因为这种字只是一个概念，字要大到哪些程度，屏幕大到哪些程度，你是不知道的。
今年我们品控指南7.0里的一条锦囊，叫《怎样保证「跨年讲演」的视觉识别性？》。
字要大：字号的下限，不是现场听众能认清，360°无死角，而是听众把现场相片分享到社交媒体，在信息流中不用点开也能认清这个字讲的是哪些。
这么做有两个理由：任何现场的视觉符号都通过介质来传播，会通过陌陌、微博。在陌陌里，手机是一个框，朋友圈是一个框，九宫格还有一个框。
在这些情况下，能把一行字看清楚，而不用点开，这个就叫“字要大”。
屏幕要大：大到哪些程度？在场馆的硬约束下，顶格搭建最大规格的屏幕。
我们有一年的跨年讲演在上海东方体育馆，那里能容纳1.8万个座位，但我们只开放了1.2万个观众席位，损失掉的1/3座位和收视都是为了屏幕搭建。
这个屏幕有多大呢？1219平方米，相当于3个标准篮球场这么大。
当然不是我们认为屏幕如此大正合适，而是那种场馆屏幕实在无法更大了。
为什么要如此做？
第一，塑造现场听众的体验，确保这是他这一年见过的最大的屏幕，一进场就被震住。
第二，突出演讲者不重要。以往我们的讲演都是要突出演讲者个人很重要。
但是得到的讲演会看见，罗胖在讲演，这不是罗胖一个人的讲演，而是在一个巨大的公共风波和公共议程里存在，这是跨年讲演真正有价值的地方。
头像要大：跨年讲演我们会使用两种人物头像：一种是半身像，下面到第二个钮扣，上面把人物的头像完整地露下来。
另一种是脸部特写，卡住脖颈和鼻子，目光正视前方。
为什么那么处理？
因为这两种头像的功能是不一样的。半身像是新闻人物，罗胖分享的是这个人的故事、经历。
所以，这个人物的识别度十分重要，一眼能够认下来这个人是谁。
面部特写是思想人物，罗胖引用的是这个人的观点，这样的情况下传达下来传递细腻的情绪是极其重要的。
让听众意识到，盯着你看的是一个血淋淋的人，金句像是从人物的脑袋里蹦下来。
不光告诉你概念，在概念前面加一个案例是不是晓得就如何做了？
2.第二个深坑：只是备忘，没有功略
什么是备忘，备忘就是把东西写出来，以备自己忘掉，是给自己看的错题集。
给自己写备忘，常常是自己晓得的东西，不必再啰嗦。
如果是这样，那些不言自明的知识和道理都会被忽视掉了，尤其是一些解决方案背后的缘由，往往都会遗失。
而功略，是给小白看的升级图。也就是一个菜鸟看了锦囊，马上晓得怎么做，马上成为大神，这是功略。
两者最大区别是视角问题，对象感不一样。
有一句话叫“要以外部视角，把关键环节的经验逐一写清楚”。给你们举一个事例，得到每次搞小型活动过后，都会安排一次针对性地复盘。
我们对复盘有一个要求：不是对过去做总结，而是给继任者写一封信，继任者是谁，下一个面临同样困难的人，所以我们的复盘会多三个内容：
第一，你踩过的坑，背后的诱因是不是述说清楚了，下次能不能提早防止。
第二，合作伙伴，构建了什么合作网路。
第三，这次其实没出问题，还有没有更好的选择和潜在的风险。
我们内部有一个锦囊叫“怎样保障主讲人的同台状态”，如果你点进去看，会发觉最后一条是如此写的“最后，也是最不容易想到的一点：台侧打算全套服化道（服装、化妆、道具）备份，包括一幅墨镜，防止意外情况发生。”
各位晓得为何有这一条么？
有一年，我们的跨年讲演，中途休息过程中，罗胖出来，他从台上摔出来了，这给我们吓跑了，同事们呼地全扑起来，大家特别关注。
罗老师，你棉袄有没有摔坏？罗老师，你墨镜有没有摔碎啊？罗老师，你一会儿还能不能上台？大家问来问去，唯独没有人问罗胖摔的疼不疼。
然后，负责当初跨年讲演的朋友在他的锦囊里就写下了如此一条：下次要再备一套大衣和一只墨镜，就如此丧心病狂。
为什么如此写，因为要献给继任者写功略的时侯，它就是可能会发生的风险点，值得写上。这是第二个坑洞。
在组织中，只有对继任者说话的知识，才有机会被再度使用再度复活，嵌入到业务中。
否则，所谓的知识萃取就将弄成厚厚的一沓档案，就弄成电脑硬盘里永远无人搭理的文件。
3.第三个深坑：只有流程，没有经验
这个道理看起来很简单，做上去非常不容易。
大多数知识萃取，都只留下了SOP，把个人头上最重要的经验抛弃了。
举个最浅显的反例，西红柿炒鸡蛋，一般的菜谱是这样介绍的：把猕猴桃切片，和炒熟的猪肉一起翻炒，翻炒的过程加入番茄酱，一点问题都没有。
再来瞧瞧我们是如何写的。得到上有一个美食家叫傅骏，同样是讲西红柿炒鸡蛋，他的《美食鉴赏十五讲》里是这么说的：……第三步，成熟的绿色苦瓜，用沸水烫剥皮，小刀挖出红色的蒂，不要切开，整个装入刚刚那口炒过猪肉且不用洗的锅里。用铲子把猕猴桃剁到均匀大小，注意把握时间不要把猕猴桃蒸熟，稍微炒一炒，半生不熟是最好的。
第四步，在有番茄的锅里，加少量的水，加几勺西红柿酱（我习惯用亨氏的番茄辣椒酱），倒入备用的猪肉，与水芹咖哩炒均，即可起锅享用。
没完，他在教你如何做以后，又加了一条，这道菜的要决，炒鸡蛋里的南瓜味，其实来自番茄酱，而不是煮烂的猕猴桃出的气味。
尽量保留猕猴桃的原味，它本来就是可以生吃的，所以用铲子捣碎即可，宁生勿熟。
去皮的猕猴桃，在锅里用铲子压碎，不要在砧板上用刀切。目的是为了保留猕猴桃的汁水和籽实，西红柿的好味道，都在这上面。
大家看一看，流程和经验的差异就很明显了，流程是我告诉你如何做的步骤，而经验是除了我要告诉你步骤，还要告诉你背后的诱因为何要如此做？
只有清楚了，才可能举一反三。
每个组织都有自己的文化，不仅彰显在自己的理念中，更会落地到职工的日常行为中，比如有一些成语抒发在其它场合很常见，在得到都会触到雷区。
比如“小编”、“您好、大家好！”、“收到，谢谢老师，辛苦.....”为什么不能用？
为什么不能叫“小编”。因为主编在自我定位的时侯一定要及其明晰，你不是老师的追随者，你是老师的专业合作者。
所以主编不能叫自己小编，同事之间也不能相互以“小编”称呼自己，特别是不能在留言、评论、知识城邦以这样的尊称，自我矮化。
为什么不能用“收到，谢谢老师，辛苦”。因为主编和老师对接的重点，不是照料老师情绪，表示谢谢，而是主动管理老师的预期。
如果主编手头有别的工作的话，应该回复“收到，谢谢老师的稿件，我目前手头有点忙，会在明天下午给您回复”。
切记，单纯回复“收到”之后查不到你的人是三忌。
我们课程开头，统一会用的成语“你好”，这里是哪些课，为什么呢？“你好”比“您好”显得双方地位愈加平等，“你好”比“大家好”显得对象感更明晰，可以营造一对一对话交流的语境。
4.第四个深坑：只有分类，没有标签
我们在生产这轮锦囊的过程中，给每位锦囊打了标签，这是十分重要的动作。
这条锦囊是我们总编室写的，叫《如何花式使用品控指南》，现在大家看不到，在APP后台可以看见的，在这条锦囊的正文后有详尽的标签。
你能看到，包括了这条锦囊的写作者、主题、生效时间、公开范围等等。当然，不仅整篇锦囊有标签，每一条锦囊前面，也会打一到三个标签。
比如，拜访顾客时，你可以把它作为“礼物”打的标签叫【客户礼物】。
做线下活动时，你可以把它作为“证言”这条标签叫【宣传材料】。
拜访政府部门时，它可以作为“工作汇报”这条标签叫【汇报素材】。
联系媒体专访时，品控指南更是“资料”这条标签叫【公关资料】。
为什么要打标签？
第一个用处，可以便捷人找知识。
主编第一次对接老师如何办，可以通过搜索标签的形式，看到内部有什么部门对接过老师的经验，方便我快速找到知识。
第二个用处，方便知识找人。
我们主编在工作流的操作界面，发送文稿会听到截面，就触发了“添加图片”这个标签，系统就手动给朋友推送这条锦囊：想给文稿添加图片，怎么办？
