最常见的北极星指标：用户黏性或用户下降
像语言学习应用Duolingo、约会神器Tinder和运动追踪应用Strava这样的消费者订阅产品，往往选择用户黏性或用户下降作为其北极星指标。拿Duolingo和Strava来说，它们都专注于用户黏性（分别专注DAU和MAU)，因为它们拥有大量的免费用户基础，并最终转向付费用户。因此，免费用户的黏性越高，他们就越晓得自己能转化多少付费用户。
Tinder、Spotify和Webflow等公司更重视用户下降，而不是用户黏性。有趣的是，Tinder关注的是付费帐户的比列，而不是绝对数字。这是因为人们可能会在软件上找到自己的灵魂伴侣，从而会形成自然流失——如果她们能让初期用户快速升级，那么情况会好得多；Patreon发觉，数量不断降低的成功创作者是初期下降飞轮的关键；Spotify同时拥有订阅业务（音乐）和基于广告的业务（播客），其专注于用户黏性、用户下降和产品消费。
（7）公司类型：通过体验获胜的产品
最常见的北极星指标：用户体验
有些产品的胜败完全取决于用户体验，即用户对产品的满意程度、易用性和实用性。因此，这类型的公司一般选择以质感为导向的北极星指标。
当Robinhood和Superhuman依赖于净推荐值（NPS）来阐明用户推荐产品的可能性有多大，Duolingo关注的一个指标是它的“学习能力”，它们采用评判语言能力的国际标准，即意大利共同的参考框架语言（CEFR）。这样做是为了她们的产品体验，因为确定符合用户目标对应级别的语言熟练程度是有必要的事。
02 其他值得注意且不寻常的北极星指标
虽然大多数公司都符合上述六种结构，但有些公司并没有被整齐划一地归类——它们的北极星指标更多的是基于它们特定业务模式的特定诱因。例如，Shopify专注于不断下降的用户（即“活跃的店家”），而不是消费（交易数目）。这是因为该公司除了缴纳成单率，还缴纳订阅费。因此，他们（Shopify）更看重供应下降和收益优厚的经常性订阅收入。
Patreon努力提升潜在用户的认知度。突破性的成功故事推进着她们的发展。该平台使用了一个不寻常的北极星指标，我将其称为Activated supply，翻译过来就是“创造者的数目超过一定数目”。这很可能是她们的关键指标，因为这种能带来利润的创作者们带动着她们的底部认知阶段的下降。
视觉协作软件Miro使用“协作板数目”作为其北极星指标，这表明其下降战略的核心是关注在公司间的病毒式传播。
类似地，B2B订阅产品Amplitude，专注于“每周学习用户”——即每周消费和分享超过三个图表的用户。
大受欢迎的消费者订阅业务Netflix以“每月平均观看时间”的方式评判消费，而非评判用户下降。原因很可能是她们已然发觉使用的硬度直接促进了服务的留存率。
在南极星指标中，专注于付费用户与活跃付费用户之间还有一个有趣的区别。项目管理软件公司Asana和JIRA都关注每周活跃的付费用户，而Airtable和Slack等公司只关注付费用户。我觉得，这种差别的症结在于人们认识到，不活跃的付费用户很快还会流失。因此，我们可以更有效地追踪高价值付费用户。
（1）使用“Jobs to be done用户计划完成的任务”来确定北极星指标
选择北极星指标的另一种方式是问问自己：我们的用户使用我们的产品是为了实现哪些目标？
“Job to be done”理论框架（最初由Clayton Christensen提出）关注的是用户在特定情况下企图完成的任务或取得的进展，而不仅仅是“了解用户”等，要对用户进行有效的分辨。通过这些方法，你可以辨识出用户订购或使用等行为背后的驱动诱因，并以一种你竞争对手做不到或不愿做的方法进行优化。在这些情况下，北极星指标须要评判用户或用户完成工作时哪些是最重要的。例如:
（2）如果将产值作为北极星指标又怎样呢?
老话说，现金为王——我调查过的初创公司中，大约有一半把产值作为她们的“北极星指标”。其中一些是创投投资的初创公司，它们就能主宰自己的命运。但产值是否是正确的北极星指标?
像Amplitude、Figma、concept、Patreon和Superhuman这样的公司积极地把产值作为一个北极星指标——无论是ARR、GMV，还是简单的产值下降；而像Airbnb, Miro, Netflix, Tinder和Spotify这样的公司刻意避开关注产值。原因包括:
（1）它有点棘手，因此很难操作。例如，Airbnb的产值遭到汇率、平均住宿时间和业主定价决策等诱因的影响。但是，通过历练一个级别的指标，如“预订天数”，团队可以更好更直接地追踪她们工作疗效。
（2）过早地关注产值目标可能会造成次优决策。比如花太多时间优化定价—，或者担心增加定价。这可能会损害你常年业务的下降。
（3）围绕产值的目标可能会让团队倍感失望。人们加入公司一般是为了完成特定的使命。这一使命极少仅仅是创造产值的下降。指标只要再向前踏一步，比如付费用户的数目，更能迸发团队的积极性，因为团队可以假设付费用户正在产品中找寻价值，因此公司（以及职工）是在创造价值。
当然，最终所有人都还是会落实到产值，但还是有一些挺好的理由防止将产值下降作为惟一的评判标准。除了专注于将产值作为你的北极星，还有什么指标是与产值相关的先导指标，一个在操作上很容易追踪和优化的指标？
（3）北极星指标一般只有一个
有一些人劝告过不要使用单一的“北极星指标”，他们觉得，你可能会在业务的某个方面过度轮换，从而限制了你的下降。但大多数公司一直围绕着一个惟一的指标（特别是假如你排除了将产值作为指标），因为这是能带来显著疗效的最佳方法。有了这个单一的焦点，通常会在全公司范围内产生更有凝聚力的规划和决策策略。
拥有多个“北极星指标”的公司一般只会在质量指标上加上一层指标（如Superhuman、Slack、Duolingo），或者有不同目标的多种产品时才能如此做，就像Spotify在订阅音乐和付费播客上做的那样，它会同时考察用户、粘性以及消费这三个维度。
（4）为实现输出指标，设计输入指标
很少有个人或团队能否直接或单独影响北极星指标的。如影响降低的活跃用户或降低的利润。相反，这些指标是评判团队日常工作的输出，如降低流量转换率，或通过投放更多微软广告为网站带来更多流量。这就是为何这种指标被称为输出指标和输入指标。一旦你有了北极星指标(输出)，下一步就是将这个指标分解成各个组成部份，并决定投资那个指标(输入)。
例如，当我在Airbnb时，我们的北极星指标是“预定天数”。这不是一个可以轻松拟定的指标，因为它太笼统了。比如，能从那里下手，想办法降低人们预订的行程数目呢？为此，我们列举了这个高级别指标的输入指标。例如，如果你提升了用户转化率，增加更多的Airbnb房源，或者降低了网站的访客数目，预定天数都会相应地降低。有了这种细粒度和可操作的输入指标，你就可以想出具体的看法，并让团队围绕这种看法将其作为目标（例如，“在第一季度为平台新增10000个新房源”）。与此同时，整个公司一直有一个更高层次的北极星指标，团队的所有努力都指向同一个方向。
无论何时，当你有了北极星指标的备选指标时，你都要确定什么杠杆才能促使这个指标，然后围绕这种输入指标进行构思。以下是我里面列举的六种类型的北极星指标的输入指标:
这篇文章中我所调查的公司都早已存在很多年了。即便这么，他们中仍有四分之一的人告诉我，他们的北极星指标近来发生了变化，或即将发生变化。
上面列举的事例都是处于成长阶段的公司。然而，在一家公司的起步阶段，在你找到适宜市场的产品之前，你的惟一目标应当是回答一个问题:“我在塑造人们想要的东西吗？”比起专注于产值、用户下降或MAU，我建议你从“群体留存率”开始——是否有足够多的人在使用你的产品后还继续留下来？如果你不能留下用户，那么其他一切都无关紧要了。
最后，无论你是处于初创企业的那个阶段，或是拥有新产品线的公司，你的北极星指标都应当随着战略的转变而改变。当你越了解是哪些让你的团队专注、激励着团队朝着最终的愿景前进时，北极星指标将会不断地变迁。你的北极星指标就是你的战略，而你的战略就是你的北极星指标。
相信你一定能作出明智的选择。
