从早期的几支济南团队到如今的近3000人团队，从年销售额20万到如今的15亿，汉都衣舍在互联网服装品牌的道路上，到底做了哪些对的事？创业公司能学到什么？
经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发30000件产品，超过Zara每年22000件产品的历史开发记录，已经是全球第一。
这个从淘宝起家的网购品牌是如何从20万的销售额增长到15亿的收入，成功的秘诀是什么？韩都以舍做对了什么？
一、集团体制的自我裂变和不断演进是韩都以舍事业成功的秘诀
有一种训练叫做放手：世界上最难的事，就是把你很擅长的工作交给别人，然后看着他把事情搞砸，但你仍然可以冷静和冷静不说一句话，就是培养人。世界上最简单的事，就是把自己很擅长的工作交给别人，然后教他把事情做对，不给他犯错的机会。那不是训练人，而是训练自己。
这是汉都译社创始人赵应光最佩服的一段话。他之所以如此欣赏这句话，其实也是他让组长成长的基础。
团队制度是公司的引擎，团队拥有老板拥有的一切权利。
这是韩都的模型。在传统的服装公司里，有总经理、运营总监、行政经理、项目总监、策划总监、设计总监。这就是金字塔控制管理模式。
但韩都的模式是“以产品团队为核心的单一产品全流程运营体系”。这是去中心化。这个产品群是1到3人，最多3人，所有的公共资源和服务都是围绕这个群做的。
现在这个群体中有多少人在韩国 - 总共 280 人。这280个都是中心，没有一个是绝对中心。所有公共平台都围绕这个群体服务。
这3个人中有一个设计师，一个负责产品页面推广，在传统业务中称为导购，还有一个产品专员，负责采购，负责组织采购供应链。
二、三人打得怎么样？
首先是设定任务，一般根据去年完成的销售额和公司今年的正常增长速度。
比如：一个集团去年卖了100万，公司今年正常增长50%，所以要完成150万或者冲刺200万。
一旦这个目标定下来，财务团队就会以团队名义入金100万，团队就可以运作了。
团队的职责是什么？
公司给你100万，你要玩200万。如果说要打150万，公司会分配75万。
三、组的权利是什么？
选什么款式多少颜色，卖多少尺码，参加多少，有什么活动，促销和打折的节奏和幅度
这些都是由团队自己决定的。这基本上是服装公司所有者的所有权利。款式、价格、数量、折扣、促销……都是三个人协商决定的，权利很大。
研发、销售、采购三位一体，三人成为核心运营机制。公司有10个团队或1000个团队。对于每个团队来说，根本没有区别。
四、如何评估这样一个群体？
公司对团队的考核和奖金的分配按照“绩效提成公式”计算，该公式具有三个核心指标：绩效完成率、毛利率、库存周转率。
每天早上10:00在汉都艺舍公布前一天各组的成绩排名。优秀的团队将获得更高的奖金。组内奖金分配由组长决定。
一个优秀的团队已经工作了两三年。也许团队领导总是得到更多，而团队成员总是得到更少。这个时候，团队成员就会想要分得更多的钱，于是就有了“分家”的欲望，想要自己出去带个团队，做设计师当团队负责人，拥有权利分发奖金。
而且，销售排名垫底的队伍也有问题，他们也看到了排名靠前的队伍的表现，知道排名靠前的队伍可以获得很多奖金。
这个时候，就算领队给了他们更多的钱，他们拿到的钱，也比排名靠前的队伍要少很多。表现不佳的团队成员自然不希望在收入较低的团队中工作。
排名第一的组将被拆分；排名倒数的小组也将被拆分；公司汉都大学还在培养新人，新员工会及时加入，填补集团分拆后的空缺。
这导致了小组的分裂。
分群后，可以自由组合，也可以加入新员工组成新团队。
这样，每个群体都是一个竞争因素，几乎是一个小公司。稻盛一夫和张瑞敏都在尝试这种把公司做小的想法，而韩都则是靠着互联网的基因走得更远。
五、支持有梦想有能力打造品牌的人
汉都楼支持分群打造新品牌的三项政策：
团队成员将成为这个新品牌的创始人；你的收入不会比以前低；您的指标会更低。
现在汉都旗下有20个品牌。汉都目前的战略方向是通过自我孵化、投资并购等方式布局细分定位品牌，并系统复制到各个品牌。
六、韩都现在这些品牌是怎么诞生的？
韩都每年都有专项资金支持创建新品牌。
比如，今年将用1亿元支持新品牌的诞生。公司拥有20个品牌配额。如果有优秀的团队领导想创建自己的品牌，可以申请名额。
组长只需要写下自己的计划和理想，交给公司专门的品牌策划团队即可。审核通过后，即可成立品牌。
品牌的快速扩张既需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和支持。这两方面都要做好。
站在公司的角度，如果员工想创业，公司会给你支持，保证创业者的年收入不会减少。此外，新品牌的集团提成比例也会增加。正常情况是1.5%，新品牌团队可以提高2.5%。因为新品牌是一场硬仗，但一旦被打败，就是一个世界。
汉都以舍能够迅速扩张到今天的规模，并且一直在赚钱，核心在于他的产品群体系和全新的品牌创建机制。
七、赵应光说汉都以舍：一个在线业务的成长回顾及未来前景
首先，我是一名互联网老手。
我与计算机和互联网打交道已经很长时间了。我从 1987 年开始学习计算机，从初一到大学毕业，我的业余时间都在电脑室度过。
2001 年开店，最初销售化妆品、奶粉和汽车用品。 2008年韩都衣舍网上支付流程图，汉都艺舍成立。整个过程非常漫长。从2008年成立到2014年销售额达到15亿元，汉都以舍取得了惊人的发展。
八、互联网不是渠道，而是一场革命
在和很多电商同行交流的时候，我总喜欢说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不仅是服装行业，整个商业生态都是如此。
我不是天生会做衣服的，在做韩都衣舍之前我也没有任何做衣服的经验，包括我的一些合作伙伴也没有这方面的经验。现在是几个外行来做韩都。这个平台。
如果你只把互联网看成一个渠道，那么你可能会分为线上和线下。但对我来说，我有时会说我是一个网络崇拜者。
在我眼里，韩从来没有考虑过线下，虽然大多数人会说：“线上品牌线下”应该是一种趋势，毕竟有线下市场。
我说谁应该考虑谁应该考虑离线。作为一个天生的互联网品牌，汉都以舍只考虑如何在网络上做得更好，因为在我看来，这是一场革命，因为它即将颠覆太多的东西，哪怕现在颠覆的很糟糕。
九、成为互联网品牌要问三个问题
在和很多同事交流的时候，我首先会问三个问题：
你现在选择这个行业和这个方向，传统领域哪个做得最好？你想如何利用互联网的特性与之竞争？多少年后，您将在线上竞争？
我的观点是把互联网当做最后对抗的战场，而不是让大家线上线下融合。韩渡从始至终都没有考虑过这件事。从 2007 年 9 月开始韩都衣舍项目开始，我就一直在讨论这个问题：“如果我们认为互联网是一场革命，我们决定做服装，我们选择的竞争对手应该是谁？”
最后，我们内部选择了 ZARA 和 H&M 作为我们的竞争对手。为什么不选择优衣库？
我们几个人在济南创业，我们不是做服装行业的。我们对服装面料没有专业的研究；济南不是服装产业集群的地方。这些因素让我们更倾向于与 ZARA 和 H&M 竞争，因为 ZARA 和 H&M 与优衣库有很大的不同。前者的主要竞争力在于款式的更新速度，而不是面料的研究。
因此，我们选择了ZARA和H&M作为我们的假想敌，未来我们将在线上对决。 ZARA已经在天猫开店。未来将做自己的O2O线上线上销售。
我觉得很多O2O线下消费品品牌不是Online To Offline，而是Offline To Online。
它应该考虑的是如何尽快将线下销售系统切换到线上销售系统，以在有限的时间内完成这一转变。这个转变过程将是非常漫长和痛苦的。他们中的一些人如果不切换会死；如果转换成功，它们将成为下一个时代生存的互联网企业。
我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌都是ZARA、H&M这样的世界级品牌，那么韩多以后哪天在网上打他们的时候至少不失风度？
H&M、ZARA、优衣库等品牌有什么特点？
款式多、更新快、性价比高，这是他们线下对抗其他服饰品牌的利器。
既然他们的特点是款式多、更新快、性价比高，韩都衣舍在这一点上如何与他们竞争？有没有办法以更多款式、更快的供应和更好的性价比来做到这一点？
这是我们研究的起点。
十、找重点，在重点上尽量做
汉都以舍的团队从40人发展到2600人。
在整个过程中，我们所有的精力都集中在一件事情上：如何让我们的款式更多、更新、更快和更具成本效益。
因此，从成立之日起，内部就制定了一个政策，所有的利润都用来增加人，所有增加的人主要是增加产品开发团队，最终增加产品。
我们每年都在盈利，汉都医社自成立以来一直盈利。我们能赚多少钱？这是可以计算出来的，因为服装行业的平均利润率在 10% 到 15% 之间。然后我们想：今年做这种销售能赚钱吗？赚钱后能养多少人？我们先用赚到的钱招人，招的人就是产品团队。
2010年，韩都艺社年收入8700万元。其实在淘宝上也很不错。当年，我们荣获“中国十大网购品牌”荣誉。
成为十大网购品牌之一后，IDG与我们谈了投资。 2010年8月开始谈，2011年3月资金到位时，IDG给我们投资了1000万美元。
2011年是电商非常火的一年，上半年非常火，很多品牌都拿到了融资。
收到资金后，一些人很快就离开了淘宝，建立了自己的独立B2C官网。有些人开设了实体店。他们认为，互联网未来的发展空间是有限的，需要线上线下结合，两条腿走路，拿到融资就开始线下开店。还有拼命打广告，分众和电视上打广告，希望能在短时间内线下打广告，让线下的人知道。
凡是全力以赴做这三件事的人，基本上都是赔钱的。 2011年到2012年，大量电商企业死亡，其死亡原因基本都是这些。
韩都以舍没有这样做。在拿到 1000 万美元后，我们做了一件事并增加了人员。
自2011年3月钱到账以来，我们从400人增加到1100人，一下子增加了近两倍，增加了700人，大量招收时装设计专业的学生。我们招不到成熟的人才，只能招很初级的毕业生。这些人到公司后，都在做产品研发。
为什么不在 2012 年加人？
2011年我们从400人增加到1100人之后，互联网在下半年进入了寒冬。在大量人为实体店做广告之后，泡沫破灭，许多品牌死亡。
2012年，我们的投资人告诉我们：所有的电商都说投资是为未来买单。韩都以舍招了那么多人。如果不加人，利润会高很多。这是真的吗？
我说过你不相信我的模型吗？
我会陪你一年。
因此，在 2012 年，我们为投资者竞选了一年。一年后，我的销售额翻了一番，而没有增加人员。同时我的净利润率增加了15%，是税后净利润。
这种数据出来后，投资人说没有意见，所以2013年以后，投资人放手了，所以从2013年开始，我开始从1200人加人到2100人，但是销售增长一直很健康，并且所有的数字都是健康的。
为什么2014年2600人的销售额没有保持同比增长？
因为我们的办公室不能坐以待毙，所以我们只能容纳 2,600 人。没必要长得这么快。到2014年底，人数将达到2800人，实现15亿元的销售额无压力。
今天，虽然韩都的绝对规模仍无法与传统线下巨头相提并论，但在开发款式数量、退货比例和速度、本季度售罄率等关键核心指标，而且库存周转率，汉都以舍一点也不逊色。
在保证盈利的前提下，我们的款式开发能力已经是世界第一。
中国女装行业产品开发能力最强的是美特斯邦威。当美邦处于鼎盛时期时，它每年开发大约 8,000 种产品。在全球范围内，ZARA 全球开发模式的总数约为 18,000 款。我们的女装每年开发2万多个款式，整个汉都集团每年开发3万多个款式，而且这个数字每年都在快速增长。
款式多、更新快、性价比高是汉都的缺点。
汉都以舍是一家从无到有的公司，一家在沙漠中成长起来的公司。
我和英曼的老板关系很好。和英曼老板聊天的时候，我说英曼在广州，服装行业的土壤比较肥沃。英曼是从肥沃的土壤里长出来的树，而汉都一社是长在沙漠里的树，所以汉都的根要扎得更深。
这就是整个韩都服饰的发展脉络。
在上下文中可以找到几点：
选择离线竞争对手作为目标。无论是互联网品牌还是互联网公司，未来都有很大的潜力，利用互联网的特性与线下品牌竞争。找到这些点后，专注于把这些点做好，而不是往其他方向探索。韩都以舍就是这样一路来的。
选择线下的竞争对手为目标，利用互联网的特点与线下品牌展开竞争，找到关键点。找到这些点后，专注于做好这些点，而不是往其他方向探索。
十大一、从做品牌到做平台
今天，汉都衣舍不再是一个服装品牌，它实际上是一个平台。
韩都的投资人在投资的时候很纠结，说你赵映光是个时尚品牌，但你怎么看都跟时尚无关。
他们投资的时候，他们认为如果你要做一个时尚品牌，你至少要自己时尚韩都衣舍网上支付流程图，但不管你怎么看，这与时尚无关，但我说什么我做的是一个平台，一个投资人可以理解。
整个投资过程有几个重要的时间点。
2010年，汉都是十大网络商品品牌之一。那一年，韩都在道系的规模不小。
IDG投资的时候说，不管做的好不好，都已经做到了这样的规模。虽然看不到、看不懂，也没有抱太大期望，但还是投资了。
经过投票，到2012年、2013年、甚至2014年，韩系都是平台销量第一，无论是天猫还是唯品会，韩系都是女装品类第一。
汉都于2014年4月签约全智贤为品牌代言人。与公司“单品全流程运营体系”相辅相成，汉都衣舍的愿景是成为全球最具影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为互联网存在的可能性，因为在中国，如果不是在中国，它的可能性就小得多。
还有公司的使命：成就梦之队。汉都不仅是时尚品牌公司，更是平台公司。
为什么会这样？
因为以产品团队体系为核心的“单品全流程运营体系”可以支撑汉都做这样的平台商业模式。
具体是怎样的？
其实无非就是孵化本身，加上收购和控股。在各个细分定位中，将模型复制到各个品牌，为其提供供应链、仓储、客服等多方面的支持。从品牌风格上看，基本都是韩国、欧美、东方的风格。
这些风格的品牌能够存在的关键在于，韩是一个互联网时尚品牌孵化平台。韩会坚定的做互联网，即使线下有机会我们也不做，我们只做互联网。
汉都衣舍已经发布了14个产品品牌，4个新品牌已经上线并开始筹备，品牌总数为18个。
18个品牌的推出是这样一个过程：
2008-2012年，我做了第一个品牌——HSTYLE。这个品牌的作用是建立“单品全运营体系”。把这个系统建好，中间不断尝试调整。
汉都在2011年实现了近3亿元的利润，证明这个系统是可行的。然后再想一想，如果你有2、3个品牌，这个模式会成功吗？
2012年4月，韩都推出第二个品牌，男装品牌AMH。其实AMH的注册商标是在2007年10月。让我告诉你：如果你把互联网看成一场革命，你就会知道这里蕴藏着巨大的机会，在你做之前，你应该选择尽可能大。
在我们2008年3月正式成为汉都之前，我们的几位合伙人在私聊中说：如果我们未来有机会挑战世界巨头，或者成为在中国非常有影响力的集团，我们一定会多品牌，而不仅仅是一个品牌。
所以我们在创办汉都以舍之前注册了20多个商标。
如果有一天汉能发展成为一个多品牌，你可以直接使用这些商标，而不是等待接受通知，比如半年或一年。
“我们当时注册了20多个，包括Soneed和Minnie Haru，都是当时注册的，但没想到这么快就用上了。我们在2012年推出了我们的第一个子品牌。我们把HSTYLE模式复制到它里面看看能不能用。”
2012年AMH成立后，当年赚了4000多万元。 2013年实现1.8亿元。 2014年可能会达到2.8亿元，接近3亿元。
AMH采用“一件件全流程运营”的模式，仅用了两年时间，就成为淘宝男装第一品牌，可见这种模式是可以复制的。
2012年5月，汉都收购了一个品牌——“素素”。
从2007年到2012年，这个品牌在5年内实现年销售额超过200万元。
Hando 想把这个系统复制到它上面，但一开始有内部争论。
因为AMH是快时尚男装品牌，运营方式和HSTYLE是一样的，而Sulu是设计师女装品牌，所以当时有一个争论：这个模式是不是只适合快时尚？设计师品牌合适不合适？
最后，韩都以舍决定把这个系统复制到它上面。 2013年速录销售额达到50-6000万元，2014年将创造1亿元的规模。从这个角度来看，这个模型确实是可行的。
韩渡刚开始的时候，赚到的钱都用来支持产品团队和设计师团队。
以15%的利润率为例，汉都易舍一年实现10亿元，大概接近1.5亿元的利润。做一个新的子品牌，标准配额15人，第一年亏损500万到1000万元，第二年水平，第三年盈利，这是一个三年计划。所以，如果把1.5亿元的利润除以最高的1000万，可以有15个名额，也就是说我一年最多可以做15个品牌。
如果未来有机会挑战世界巨头，或者成为在中国非常有影响力的集团，那一定是多品牌，而不是单一品牌。
我公开说过，汉都的目标是到2020年用50个品牌实现100亿元。其实我想说的不止这些，但是我的公关同事来找我说，赵先生，不要'不要太高调，太大声不好，别人受不了，还没到，你可以先少说话，以后再增加。
其实韩都内部的整个品牌预算不止这个。
在很多人的理解中，做50个品牌是疯狂的，不正常的。
在北京去阿里巴巴开会的时候，一位媒体总监问我：“赵先生，我有几个问题。第一，你们现在的子品牌，今年会死多少？第二，有多少？ “你觉得这几年把死人搬走后，最后会剩下多少？还能活多少？”这些问题被提出得非常尖锐。
但既然已经完成了，我不希望它死掉。会后，我专门向他解释了其中的缘由。按照这个逻辑，不仅会死少数人，而且大部分人都应该活得好好的。
2014年9月，李冰冰、黄晓明、任泉成为汉都易舍的股东。他们为什么这样做？
Hando 的目的不是追星。
2014年4月，韩斗签约全智贤、安宰贤为代言人。
韩国有很多品牌。虽然现在还小，但可以想象，未来的某一天，如果每个品牌都能做到一亿元以上，那么就有机会选一位明星做自己品牌的代言人。虽然有些子品牌的销售额还在500万元到1000万元，但在未来的某一天，你希望明星们成为你的代言人，为你的品牌代言。
速录创始人表示，希望有朝一日邀请王菲做代言人。团队一直在想，整天都是王菲。王菲能和衣服搭配吗？你能不能邀请她是另外一个问题，至少她在想她。
Hando与“STAR VC”合作，很多人问为什么？
韩都未来会有很多新的互联网品牌，而且都会很时尚。它需要与其气质相匹配的明星来互联网做这个品牌。虽然还没有完成，但可以建立关系。
逐渐加深了解后，以后找这个代言人会不会更方便？更准确？
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