关键词：韩都伊舍阿米巴商业模式
汉都以舍，全称是汉都以舍电子商务集团有限公司。2018年底，网络上曾传出汉都以舍将要上市的传闻。谁能想到，这样一家成立于2008年的韩国服装代购店，已经从一个小小的淘宝店，蜕变为中国最大的互联网服装品牌生态运营集团，从年销售额不足20万到如今的300亿。它成功的秘诀是什么？有人说要看中国电子商务的繁荣，也有人说要看韩流、品牌和粉丝的火爆程度。今天，HR案例网就给大家分享一个他的组织管理模式的简单例子，希望大家能从中得到有益的启发。
韩都医社在十年的发展和经营过程中，借鉴京瓷稻盛和夫开创的阿米巴商业模式，打造了自己的“以集团体系为核心的单一产品全流程运营体系”。“团队系统”。这种组团制度，成了韩都制胜的法宝。
一、 划分操作单元
汉都易舍在公司层面对各个子品牌和集团的支持和服务是多品牌不断扩张的关键原因，可以分为三条线：
一是根据规模和成长性，集团总经理室下设品牌策划组和运营管理组两个组。品牌策划组的定位是帮助品牌度过“白手起家”的过程，包括前期市场调研、商标注册、知识产权保护等。现阶段品牌将由该组协助品牌完成“白手起家”的过程。解决各种问题。. 运营管理群的作用是“从小到大”，1000万元以后，主要靠这个群支撑。
二、根据合作伙伴的职能和关注度，分为产品部和市场部。汉都易舍创始人赵应光说：“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标准配置是15人，10人做产品，5人做工“在营销上，就是产品团队加营销团队。单靠产品是没有用的。对于子品牌的孵化，营销能力很关键。你如何细化你的卖点，如何做产品规划，这需要能力。”
三是规划部提供专业支持。汉都以舍企划部有近100人，相对于其2600人的总人数来说韩都衣舍网上支付流程图，是一个惊人的比例。策划部负责制定详细的计划，以掌握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌策划团队和运营管理团队提供专业建议。产品有生命周期。在韩都服饰，产品设计必须符合策划周期。
二、人人自下而上的创新，自上而下的中控
汉都以舍的集团体系有两套互不矛盾的逻辑，一套是自下而上的大家创新，一套是自上而下的中控。从某种意义上说，规划部相当于发改委和汉都以舍的数据中心。以历史数据为基础，参照一年中的高峰和低谷的节奏，设定目标，然后分解成组。计划部门的有效控制对于整个供应链的协调极为关键。否则每年都有几万件产品被团队系统订购，没有节奏控制，纯粹是找死。
汉都以舍不再是一家互联网公司。从能力上看韩都衣舍网上支付流程图，它是一家服装公司，可以看作是我们“互联网+”时代创新下的保守派。人们越来越能够明白，重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业本质。最终，那些更了解这项业务本质的公司会留下来，而不是那些更了解互联网的公司。
三、 基于互联网思维的核心运营
韩都易舍一直活跃于淘宝网、电商平台淘系及各大电商平台。公司的定位是互联网化的多品牌运营集团，互联网化发展是集团的方针，这意味着汉都服饰的所有服装都只会在互联网渠道销售。同样，汉都以舍认为，互联网将是未来零售和消费行业的方向和趋势，因此，汉都以舍计划在互联网上深耕，目前不会做任何线下实体店渠道扩张。
汉都衣舍集团的发展战略是从单一品牌向多品牌发展，逐步形成品牌孵化平台。它的目标是建立一个具有行业专业知识的生态系统，而这个系统的核心是电子商务运营系统。
四、阿米巴商业模式应用：提高效率降低库存
汉都衣舍的发展是基于集团制的运营模式，即产品集团制，即“以产品集团为核心的单一产品全流程运营体系”。
这种模式的核心是以公司最小的业务单元为基础的高度责任与权力的统一，这意味着团队中的每个人都是主角。以3人的产品组为例。这三个人是设计师、页面制作者和库存经理。这三个人单独负责单品的页面制作、款式设计、尺寸等问题，以及库存深度的预估。最终，公司将以各集团的毛利率和存货周转率作为考核标准。基于这个产品体系，将权限下放给群里的每个人，让每个人都可以为群服务。
这种产品组系统的优势在于充分提高运营效率，降低库存风险。首先，提高运营效率是公司的全部力量，在衡量销量和新品上架时给予高度自由。二是减少库存，从而降低风险。每个集团的评价标准是销售额、库存和毛利率，因此集团内的每个人都会实现利润最大化，并“小批量、多次”下单，以降低库存风险。
在集团制下，一方面，通过对集团团队的充分授权，让每个集团都可以自行权衡销量和新产品，从而提高运营效率；其他指标的考核，使集团利润最大化，同时降低库存风险，是集团制的核心优势。
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