无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是按照讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论通常针对某一个开放性的问题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的讨论通常是把应聘者置于某个假定的情景中来进行，例如假设各个应聘者均是某公司的中级管理者，让她们通过讨论去解决公司的裁员问题。另外，根据是否给应聘者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不兼任任何角色，可以自由地发表自己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋于一个固定的角色，如让她们分别兼任财务经理、销售经理、人事经理、生产总监等职务，以各自不同的身分参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论并达成小组的一致意见。在实际运用无领导小组讨论时，可以依据具体的须要和实际的可行性选择适当的讨论方式。
一、无领导小组讨论测评的特征
1．适用范围：无领导小组讨论最突出特征就是具有生动的人际互动性，应聘者须要在与别人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际相处有关，例如言语抒发能力、人际影响力等。因此，无领导适用于这些常常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部职工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研制人员的选拔，无领导并不非常合适。
2．独特的考察维度。可以考察一些面试和笔试不能考察或难于考察的能力或素养，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。
3．对应聘者的实际行为进行评价，更加客观和确切。在笔试中，评分者主要根据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨论中，评分者是根据应聘者实际表现下来的行为特点来对其进行评价的，因而评价愈发客观和确切。
4．应聘者较难掩饰。在小组讨论过程中，应聘者常常会处于压力情景下，进而无法掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。
5．效率更高。能够同时考察多名应聘者。
二、无领导小组讨论的难点
虽然拥有种种优点，但与笔试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：
1．对于讨论题目要求高。题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能由于压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题目须要反复实践和更改后方可获得。
2．对评分者要求很高。主考官必须接受专门的培训，否则无法作出确切、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误会，可能造成对应聘者评价的疏漏或不一致性。
3.评分维度定义困难。维度定义应该清晰、明确，并防止概念上的重叠和混淆，但这一点常常很难完全做到。
4.应聘者表现受同组其他成员影响较大。例如，一个思维清楚但不善言谈的人若果与几个言语抒发能力很强的人分在一组，就会变得迟缓呆板；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维都会脱颖而出。因此在无领导中，不同组的应聘者很难进行互相比较，在实际应用中，应尽量将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应当都是竞聘同一岗位或相像岗位的人。
5.若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。
三、如何施行无领导小组讨论
(一)在施行前做好充分的打算
在施行无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的打算：
1．根据急聘岗位的特性，选择恰当的讨论题目和评分维度。题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制订维度时，一定要与急聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差异。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时更改，如此反复几次后才会投入即将使用。
2．选择适当的施行环境。选择一间宽阔明亮的房间，能够容纳下所有应聘者和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减少应聘者的心理压力。如果有条件，最好打算一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录象，以使评分愈发确切。
3．组织安排应聘者。一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜。人数多于5人，则班委之间争辩较少，讨论不易充分展开。而人数少于7人，则有可能班委之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于互相比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相像岗位)的应聘者，以保证相对公平性。
4．安排评分者。一般的，无领导的评分者应当由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。无领导的评分是一项复杂而繁重的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或则心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方法、评分方式以及各个评分维度的含意，必要时还要进行模拟评分练习。
(二)无领导小组讨论的施行、观察和评分
1．实施流程
做好了充分打算以后，我们就可以进人施行阶段了。一次完整的无领导小组讨论大约须要45-60分钟的时间，可分为三个阶段。
(1)开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思索，准备个人发言。准备时间通常为3-5分钟。
(2)个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步探讨自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。
(3)自由讨论阶段：个人发言后，小组步入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐述自己的观点，而且要对他人的观点作出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间通常为30-40分钟，此阶段主考官不作任何干预。
2．无领导小组讨论的观察方式
无领导小组讨论中，评分者的观察重点其实是应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：
(1)发言内容。应聘者说了些哪些？
(2)发言的方式和特征。应聘者是如何说的？
(3)发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程形成了什么作用？
3．无领导小组讨论的评分
在观察的同时，评分者还要按照应聘者的表现进行打分。表1是评分表的格式。评分通常为7分制，1分为最差，7分为最优。
4．如何作出决策？
整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行评分。但是，不同评分者的分数怎样合并？如何作出录用决策呢？
比较简单的方式是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。但这并不是最优的方式。比较好的方式是讨论结束后，评分者再举行一个评分讨论会。在讨论会上，每个应聘者的表现被逐一进行评价。讨论每名应聘者时，评分者们报告她们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。讨论会有两个作用：
(1)通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者作出愈发全面的评价；
(2)若不同评分者对同一应聘者的评价形成了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是常常发生的，例如，对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就须要通过讨论来澄清此行为代表的涵义。
总之，通过评分讨论会，评分者才能对每位应聘者产生一个愈发清晰、完整的评价。当评分者们都觉得她们已然获得了足够信息，他们就可以进行最终决策了。进行最终决策时，不再采用求平均分的方式，评分者不需要对自己以前的评分做任何更改，而是再度对每个应聘者作出一个整体评价：A代表“不能胜任岗位”，B代表“胜任岗位”，C代表“优秀”，B和C的区别在于B表示应聘者可以胜任当前岗位，而C表示应聘者表现出可以胜任更高职位的潜能。
依据每名评分者给出的整体评价，我们可以算出每名应聘者的总分：A为0分，B为1分，C为2分，总分最高者将被录用，其余则被淘汰。这样，我们就可以作出最终的录用决策了。
