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1、3. 常用的绩效评价方法绩效考评评价方式分类（一）,排序比较法 因素排序法 配对比较法 强制分布法,比较法A. 排序比较法C. 配对比较法,把每一位职工与其他职工一一配对 ， 分别进行比较 。
每一次比较时 ， 给表现好的职工记“” ， 另一个职工记“_” 。
所有职工都比较完后 ， 计算每位人“”的个数 ， “”个数多者排行在前 。
,C. 配对比较法绝对评价法,特性法 叙述法 强制选择法 作业标准法 图尺度法 混合标准尺度法,行为法 关键事件法 行为锚定评价法 结果法 目标管理法作业标准法,预先确定各项作业的标准 ， 作为绩效评价的客观基础； 建立评判作业标准的方式 ， 并让职工理解这种标准与评判方式； 根据职工的工作情况和 。
2、结果对照标准进行评价 。
关键事件法,由匹兹堡大学的JC弗兰根于四十年代末五十年代初提出 ， 旨在通过观察 ， 记录下有关工作胜败的关键性事实 ， 据此对职工进行评价 规定最“好”和最“坏”的工作标准； 在日常工作中记录并保存职工的表现； 根据保存的记录 ， 对职工进行评价 。
主要用于平常积累职工绩效信息 ， 以及时提供反馈；仅适合于以赏罚为目的的考评（操作类）记录关键风波的STAR法,Situation,Result,Target,Action,收集关于某项职务行为方面的各类风波 ， 这些风波一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩效非常好或非常差的特点 。
由专家评定这种风波是否确实是“好”或“坏”的行为 。
由多位任职 。
3、者及相关人员将已写出的风波分别归到一定的类别（或维度）中去 。
不同的维度之间的重要性是不同的 。
最后对剖析提炼、划分类别的结果进行列表 ， 从而得出一幅职务基本特点的总体画面 。
,确定关键风波的步骤,关键风波举例电器修理人员,一位客户打来电话 ， 说冰柜出现了不制热和每隔几分钟就发出一阵噪声的问题 ，维修人员在出发前就确诊了造成问题的诱因 然后再检测自己的货车是否备有所需的必要零配件 当发觉自己的车上没有时 ， 就到库存中去查找 ， 以保证在他第一次上门修理时能够将客户的冰柜修好 ， 从而让客户很快能够倍感满意 。
叙述法,在进行考评时 ， 以文字表述的方法说明突出事实 ， 包括 用事实说明 ， 以往工作取得了这些显著的成果； 工作 。
4、上存在的不足和缺陷是哪些 。
图尺度法,是采用最普遍的一种技巧 。
它是指由考核者依照量表 ， 对职工每一个考评项目的表现做出评价和记分 ， 常用5点量表 。
选择绩效评价要素/考核项目； 确定各项评价要素的权重； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级依照图表对职工进行评价 。
,图尺度评价量表举例,（续）评分等级说明,包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组） ， 用来描述同一考评项目的高、中、低三个层次 。
描述句在测评量表中是随机排列的 ， 考核者只需强调被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所表述的行为即可 。
事先规定好各类情况的得分表 根据得分表计分,混合标准尺度法,混合标准尺度法 。
5、举例办公室职员,混合标准尺度法举例办公室职员强制选择法,选择绩效评价诱因 ， 并对每一个诱因进行不同达成程度的描述； 在考评时 ， 要求评价者依据被考核者的情况选择最符合其的描述；行为锚定评价法,是图尺度评价法和关键行为风波法的结合 实施步骤 识别考评要素； 搜集并确定关键风波； 对每项关键风波中描述的行为进行评定 ， 大多选择7点或9点等级尺度评价法； 管理者按照每位绩效维度观察职工行为并评分,举例修理人员行为锚定等级标准,考核要素工作打算MBO目标管理,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,目标管理法,目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度 。
【常用|常用的绩效评价方法】6、 ， 其目的在于结合职工个人目标和公司目标 ， 以改进公司的绩效考核 ， 激励和培训职工 。
考评过程的关注点由职工的工作心态转移到工作业绩上 考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者 员工从悲观的旁观者转换成积极的参与者 ， 从而极大地调动了职工的工作热情 。
,目标管理法的三大焦点,管理人员必须与每一位职工共同拟定一套以便考评评价的工作目标 管理人员要定期与职工对其目标完成情况进行充分的沟通和讨论 下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑,目标签署的流程,目标设定的根据,组织/部门的年度目标 个人岗位说明书 上一个考评周期没有完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的专案项目 个人能力、发展意愿,目标 。
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7、设定的Smart原则,Specific 清楚地说明要达成什么成果以及 实现的程度 ， 即目标清晰可行 Measurable 可进行质量和数目的评判 Achievable 目标具有挑战性但才能实现 Relevant 与关键职责相关 Time framed 规定目标在一定年限内完成,部门绩效目标举例,续目标管理法的优点,容易将职工的个人目标与组织目标联系上去 要求职工参与目标设置、评价指标体系确定和评价标准设定的过程 ， 调动了积极性 ， 提高了实现目标的可行性 员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有更多自觉的控制 强化职工与管理人员之间的沟通 ， 增强了凝聚力,目标管理法的缺点,比其他方式须要耗费更多的时间 。
8、 对管理人员和职工要求有较高的拟定绩效目标和标准的技能 不同工作难易程度无法把握 ， 可能造成不公平 目标管理倾向于考虑结果而非过程 ， 聚焦于可评判的短期目标 ， 对个别未能完全用产出结果来评判的方面存在缺乏对比较法的评价,能有效分辨职工绩效的高低 ， 考核结果对于加薪、晋升等有价值 无法将组织的战略目标联系在一起 具有较强的主观性（信度） 缺乏对职工的明晰反馈,对特点法的评价,主要关注的是职工在多大程度上具有个别被觉得对企业的成功是十分有利的特点 由于容易开发 ， 因而运用最为普遍 特性与绩效的相关性不高（效度） 具有较强的主观性（信度） 无法为职工提供具体的绩效指导 与组织的战略一致性较低,对行为法的评价, 。
9、能将组织战略与执行此战略所必需的个别特定行为联系在一起 具有较强的客观性（信度） 能够向职工提供明晰的绩效反馈 其应用依赖于深入的工作剖析（效度） 适用于这些行为与结果之间存在清晰的关系的工作,对结果法的评价,将职工绩效与组织的战略目标联系在一起 具有较强的客观性（信度） 并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行评判（效度） 容易使职工过于关注结果而忽略工作过程中的行为 无法向职工提供关于怎么改善绩效的反馈,对质量法的评价,是TQM思想的应用 ， 提高内、外部顾客的满意度是质量法的主要目标 强调向职工提供反馈1从上级、同事、客户处得到的关于职工特点的主观反馈；2运用统计质量控制方式提供的关于工作流程本身的客观反馈 结合了特点法与结果法进行绩效评判 与其它评价方式相比 ， 属制度导向型 ， 即注重于评价制度而非职工个人绩效,对各类绩效评价方法的评价, 。
